Именно с такой проблемой столкнулась примерно два с половиной года назад компания «Арзамасский хлеб» (г. Арзамас, Нижегородская область). Предприятие к этому моменту уже занимало лидирующие позиции в производстве хлебобулочной и кондитерской продукции в Нижегородском регионе, выпуская более чем 200 наименований хлебобулочных и диетических изделий и обслуживая 1100 торговых точек. Но руководство компании видело возможности расширения бизнеса и определило в качестве стратегической цели завоевание 70% рынка юга Нижегородской области.
И тут выяснилось, что узким местом являются ИТ. «Использовавшиеся на предприятии программы, в том числе собственной разработки, были ориентированы на решение локальных задач и не обеспечивали руководство информацией, необходимой для анализа и планирования деятельности. Они позволяли лишь приблизительно планировать потребности в сырье и производственных мощностях.
Неточности в расчетах себестоимости в итоге стали тормозящим фактором, не давали возможности оптимизировать операционную деятельность, — комментирует ситуацию, сложившуюся в конце 2008 г., первый заместитель генерального директора по корпоративной стратегии Владимир Крайнов. — Нам требовалась новая информационная система, позволяющая получать оперативные и достоверные данные о состоянии дел на каждом этапе производственной цепочки — от планирования потребностей в сырье и производственных мощностях и в закупке сырья до сбыта готовой продукции.
При этом система должна была учитывать ряд особенностей, присущих хлебобулочному производству».
В январе 2009 г. руководство «Арзамасского хлеба» приняло решение о внедрении на предприятии ERP-системы «1С:Управление производственным предприятием» («1C:УПП») и выбрало в качестве партнера по внедрению нижегородский филиал «1С-Рарус». Обратим внимание: по времени это как раз момент нарастания экономического кризиса с очень непонятными перспективами по его силе и длительности.
Комментируя выбор ПО и партнера, ведущий инженер-программист «Арзамасского хлеба» Татьяна Старкова рассказывает: «С фирмой «1С-Рарус НН» мы познакомились в 1999 г., когда приобрели у них программу «1С:Бухгалтерия 7.7». Внедряли и дорабатывали ее самостоятельно, оценили удобство работы с нею, гибкость и универсальность этого ПО. Были созданы неплохие отдельные блоки учета, но многочисленные доработки и изменения непосредственно в программных модулях исключили для нас возможность обновления, да и сама платформа за эти годы устарела. Кроме того, часть блоков у нас оставалась в MS DOS».
Западные ERP-системы типа SAP, MBS были сразу отвергнуты как слишком дорогостоящие для среднего бизнеса. Был рассмотрен ряд российских предложений, в том числе система Alfa компании «Информконтакт». Но все же выбор был сделан в пользу «1С:УПП».
«Дело было не только в весьма приемлемой стоимости. Более важными были минимальные сроки реализации проекта и уверенность в получении гарантированного позитивного результата. В этом мы убедились, проведя анализ уже реализованных подобных проектов на базе «1С:УПП», — продолжает рассказ Татьяна Старкова. — Конечно, большим плюсом является широкое распространение продуктов «1С», наличие сети ее партнерских фирм, возможность подбора квалифицированных кадров (как ИТ-специалистов, так и пользователей)“со знанием 1С».
Разумеется, мы учитывали и то, что сам разработчик, фирма «1С», гарантирует не только текущую поддержку и обновление своих решений, но и занимается развитием их технических и функциональных возможностей в долгосрочной перспективе. После собеседования с представителями нескольких фирм, предлагающих услуги в области автоматизации на базе ПО «1С», обсуждения их презентаций и коммерческих предложений, мы выбрали сотрудничество с «1С-Рарус НН».
В условиях некоторой неопределенности относительно постановки отдельных задач в целях повышения скорости реализации проекта и достижения конкретных результатов было решено использовать не классическую схему последовательности этапов (техническое задание, проект, разработка, внедрение), а применить метод гибкой разработки (agile), подразумевающий выполнение проекта отдельными законченными частями в тесном взаимодействии заказчика и исполнителя.
Поэтому сначала специалисты «1С-Рарус НН» после проведения обследования разработали не ТЗ, а концепцию корпоративной информационной системы на базе «1С:УПП», в которой нашли свое отражение отраслевые особенности и многочисленные требования сотрудников заказчика к инструменту автоматизации.
Однако, как известно, плюсы agile-методов сопровождаются и минусами, в частности, успешность их применения требует высокого уровня согласованности и лояльности в отношениях между участниками проекта.
«Отсутствие ТЗ поначалу создавало заметные проблемы, — вспоминает Татьяна Старкова. — Возникали разногласия, по некоторым доработкам приходилось спорить, должны ли они быть реализованы в рамках проекта. Но потом был принят устав проекта, который регламентировал наши взаимоотношения.
Перечень задач стал уточняться и подписываться в начале каждого блока. И если в процессе внедрения возникали какие-то новые задачи, они выполнялись за отдельную плату либо по договоренности взамен других, в которых не было острой потребности.
Так, например, мы пожертвовали частью инструкций и привычных для нас отчетов. Для решения проблем и рабочих вопросов периодически проходили совещания проектной группы, при необходимости — встречи с участием коммерческих директоров».
Выполнение проекта проходило эволюционно, шаг за шагом, с постепенным выводом из эксплуатации многочисленных устаревших программ. Внедрение комплексной системы было разбито на 10 этапов (кадровый учет, управление закупками, учет основных средств, управление автотранспортом, управление производством, учет взаиморасчетов с покупателями, бухгалтерский и налоговый учет, технико-экономическое планирование, управление сбытом продукции). Каждый этап включал полный цикл работ: уточнение требований, настройка программы, перенос данных, разработка, обучение, ввод в промышленную эксплуатацию. В декабре 2010 г., спустя два года после старта, проект комплексной автоматизации был успешно завершен.
Со стороны заказчика в проекте участвовали три специалиста ИТ-отдела, которые осуществляли постановку задач, тестирование, обучение конечных пользователей. Эти же сотрудники совместно с руководителями подразделений выполняли большой объем организационной работы в части упорядочения бизнес-процессов на предприятии, а после завершения этапов практически полностью брали на себя дальнейшее сопровождение системы.
Настройка и разработка системы велась специалистами «1С-РарусНН». На каждом этапе был определен свой ключевой пользователь (ИТ-специалист или сотрудник профильного подразделения), который должен был интенсивно перенимать знания у специалистов «1С-Рарус НН», чтобы в дальнейшем свести к минимуму дорогостоящие консультации со стороны исполнителя. По наиболее сложным участкам (например, регламентированному учету), были составлены детальные инструкции.
Говоря о специфике проекта, его участники отмечают то, что в типовой конфигурации «1С:УПП», естественно, не учтена специфика хлебопекарной промышленности. Поэтому потребовалась разработка новых отраслевых подсистем «Управление производством», «Технико-экономическое планирование» и «Управление сбытом продукции”, в полной мере отражающих требования заказчика. Однако, несмотря на большой объем доработок, в типовые объекты метаданных практически не вносились изменения — это очень важно для обеспечения сопровождения и обновления базовой системы, особенно при переходе на релизы версии «1С:УПП».
С учетом комплексного характера системы отдельно была выделена задача обеспечения корректности данных. Для ее решения была разработана специальная инструкция «Контроль корректности данных», в которой нашли отражение более 30 контрольных действий. Лишь выполнив все эти действия, можно быть уверенным в том, что учетный период закрыт успешно. Ведь если первичные хозяйственные операции отражены некорректно, то автоматически рассчитанный программой финансовый результат будет только вводить в заблуждение. Не должно быть нестыковок между отраслевыми подсистемами и типовой конфигурацией. Только после этого можно формировать сводную бухгалтерскую отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках и т. п.), налоговую отчетность (декларация по налогу на прибыль) и собственно анализировать финансово-экономический результат.
В связи c поэтапным характером внедрения приходилось обеспечивать обмен данными с уже эксплуатирующимися программами. Постепенно одна за другой были выведены из эксплуатации семь различных программ (не считая многочисленных таблиц Excel и полностью ручных регистров учета и отчетности).
Руководитель проекта от «1С-Рарус НН» Роман Шабров, со своей стороны, отмечает: «Особенностью проекта стал изначально высокий уровень требований к системе со стороны заказчика. Руководство предприятия поставило амбициозные задачи перед нами. Ранее у них уже был разработан и внедрен собственными силами целый ряд прикладных программ. Наиболее функциональные программы были в производстве и сбыте (ключевые области оперативной деятельности). Как раз высокая квалификация ИТ-специалистов заказчика, их серьезный опыт и глубокое знание предметной области обусловили высокую планку требований и, как следствие, большой объем доработок типовой конфигурации. Однако важно отметить, что особых проблем в общении и решении возникающих вопросов, в том числе организационных, не было».
Система находится в промышленной эксплуатации с января 2011 г., и, по мнению обеих сторон, с тех пор сколько-нибудь критичных проблем не было. На данный момент в единой информационной системе работают 93 сотрудника предприятия, она охватывает все подразделения предприятия: склады сырья и материалов, отдел закупок, производственно-технологическую лабораторию, производство, отдел транспортной логистики, планово-экономический отдел, отдел продаж, отдел сбыта, бухгалтерию, отдел кадров, службу ИТ и администрацию.
Самой интенсивной является сбытовая деятельность. В сутки выписывается более 1000 накладных. В производстве выписывается около 300 документов (один документ на каждую партию продукции). Для обеспечения надежности работы системы раз в сутки делается резервная копия базы.
Сопровождение практически полностью осуществляется собственными ИТ-специалистами заказчика, которые при необходимости обращаются за точечными консультациями в «1С-Рарус НН». Установку обновлений «1С:УПП» заказчик обеспечивает самостоятельно. А все доработки и развитие прикладной системы выполняются специалистами«1С-Рарус НН».
Комментируя технические аспекты работы внедренной системы, Татьяна Старкова отмечает: «Определенной проблемой можно считать частые расхождения между оперативным и бухгалтерским учетом. На устранение этих расхождений, выполнение огромного перечня контрольных действий, восстановление последовательности расчетов уходит много времени.
В результате задерживаются расчет полной фактической себестоимости и определение финансовых показателей. Бухгалтерия практически лишена возможности сторнирования, по каждой новой операции необходимо обращаться к разработчикам. Возможно, на каких-то участках мы излишне детализировали учет, например, с упаковкой. Тяжела для понимания пользователей система корректировок распоряжений о внесении изменений в рецептуру. Громоздким получился учет возвратов продукции от клиентов. С этими и другими проблемами приходится мириться. Они, действительно, не критичны и в какой-то мере вызваны недостатком опыта у пользователей. Что-то постараемся усовершенствовать с помощью «1С-Рарус НН» по договору сопровождения.
Методику учета в ближайшее время менять не будем. В целом же проект был интересен нам тем, что не только «1С:УПП» настраивалась и дорабатывалась под нас, но и нам приходилось подстраивать свой учет под типовые методики «1С». Перераспределение работы, составление регламентов, изменения в штатном расписании и должностных инструкциях — все это способствовало упорядочению и оптимизации бизнес-процессов. В планах на недалекое будущее — развитие управленческого учета и анализа, а также внедрение подсистемы бюджетирования».
В целом, по мнению заказчика, после ввода в действия новой системы автоматизации на предприятии «Арзамасский хлеб» были достигнуты следующие позитивные результаты:
- усилен контроль за работой всех структурных подразделений, регламентированы бизнес-процессы, повышена производительность труда сотрудников;
- жесткий контроль плановых и фактических цен на поступающее сырье и материалы позволил сократить издержки на закупку сырья;
- контроль цен поставщиков в соответствии с договорными условиями и ведение спецификаций позволили избежать необоснованного повышения цен;
- оперативное отслеживание характеристик номенклатурных позиций (в частности, срока годности) сократило вероятность использования просроченной продукции в производстве;
- увеличение скорости отгрузки и доставки товара повысило лояльность клиентов;
- оценка рентабельности производимых товаров и составление планов производства на будущие периоды позволили оптимизировать ассортимент и ценовую политику, сохранить конкурентоспособные позиции на рынке;
- введение контроля загрузки автотранспорта и расчета рентабельности маршрутов привело к сокращению издержек, связанных с его использованием;
- повышение оперативности получения информации сократило время подготовки отчетности.
Владимир Крайнов так кратко подвел итоги проекта: «В настоящее время мы оперативно получаем информацию о состоянии дел на каждом этапе производственной цепочки, что дает возможность своевременно принимать важные управленческие решения. Благодаря оценке рентабельности каждой производимой единицы продукции, своевременному анализу показателей эффективности и постоянному совершенствованию качества мы сохраняем прочные позиции, постепенно завоевывая новые рынки сбыта. Внедрение системы управления предприятием считаем нашим конкурентным преимуществом. Мы быстрее наших конкурентов видим свои резервы и принимаем решения, позволяющие повысить эффективность работы предприятия».
