Intelligent Enterprise: Виктор Иванович, что для вашего предприятия стало побудительным мотивом к внедрению автоматизированного документооборота?
Виктор Максимов: Мы давно уже пытались подойти к внедрению автоматизированного документооборота. Предыдущий директор несколько раз заговаривал на эту тему, но дальше разговоров дело тогда не шло: не были определены центры ответственности за документооборот. С приходом нового руководства проблема сдвинулась с мертвой точки. Реализацией проекта занимались специалисты нашей ИТ-службы с привлечением экспертов по внедрению нижегородского филиала компании «1С-Рарус».
Работу начали с договоров, которых за год у нас проходит порядка двух тысяч (это спецификации, приложения к ним, изменения). Центром ответственности был определен договорной отдел. До внедрения с каждым договором ходил исполнитель, собирая нужные визы, и отправлял их через канцелярию. Количество виз доходило до шести, и все на уровне руководителей подразделений и первых лиц предприятия. По внутреннему стандарту каждый визирующий мог держать документ у себя три дня. С учетом территориальной разобщенности подразделений (территория завода — около 15 квадратных километров) согласование договора могло составлять и месяц. Конечно, исполнитель иногда пользовался нашей электронной почтой, но это не сильно ускоряло процесс согласования. Бывали даже случаи, когда договора терялись.
Сначала был выполнен пилотный проект в четырех подразделениях, которые по сути формировали 50% договоров. Длился он около четырех месяцев. А к концу 2011 года (мы начали работу в середине лета) уже почти все подразделения, которых порядка полусотни на предприятии, были подключены к этой системе. Руководство удалось подключить буквально за несколько дней. Сейчас в системе «1С:Документооборот КОРП» работает порядка четырёхсот пользователей.
Получилось хотя бы частично отказаться от бумажного документооборота?
Да, получилось. Теперь практически все приказы формируются и проходят процесс согласования в системе «1С:Документооборот КОРП». Первый экземпляр распечатывается, отдается руководителю на подпись, затем канцелярия подшивает документ в дело. Электронный аналог рассылается всем заинтересованным лицам для ознакомления. Те приказы, которые идут по личному составу и с которыми обязаны ознакомить под роспись, распечатываются. Бумажный документ пересылается отдельным исполнителям, которые не имеют возможности посмотреть электронный аналог. В остальных случаях рассылка производится в электронном виде.
Если что-то нужно поправить, руководитель может написать свои изменения на полях документа. Тогда приказ сканируется и рассылается на дальнейшее ознакомление уже с этой правкой, а откорректированный экземпляр подшивается в дело.
В процессе внедрения системы от многих документов пришлось отказаться. У нас на предприятии существует около 120 стандартов. Их описания занимают десятки листов, иногда до сотни. Раньше они распечатывались и рассылались по подразделениям. Во-первых, уходило много бумаги. Во-вторых, если в стандарт требовалось внести изменения, то они рассылались на отдельном листочке, а подразделения обязаны были внести их в стандарт. Бюро стандартизации и лицензирования проверяло, все ли изменения внесены в подразделениях, с целью обеспечения актуальности стандартов.
Сейчас все стандарты, все изменения и замечания согласовываются в системе электронного документооборота, и уже на этой стадии их не надо распечатывать и перепечатывать. После того как сформирован окончательный вариант, он распечатывается и подается на подпись руководству. Далее стандарт поступает на хранение в бюро стандартизации и лицензирования. А для ознакомления сотрудников используется внутренний сайт. Там выложены все стандарты, которые постоянно поддерживаются в актуальном состоянии.
Какие программные продукты использовались на вашем предприятии?
У нас уже сорок лет работает отдел АСУП (сейчас — отдел информационных технологий). За это время было сделано много собственных разработок. Но с 2003 года мы стали отдавать предпочтение промышленным корпоративным системам. Сначала это была «Галактика» — модуль для расчета заработной платы, который мы используем до сих пор. Его внедрение мы провели сами. Затем мы также собственными силами внедрили корпоративную информационную систему «КИС Бюджетирование» для оперативного получения информации о затратах на сырье и материалы для выполнения производственной программы. Благодаря этой системе расчет по вариантам производственной программы, который раньше занимал несколько дней, стал выполняться за несколько минут. Управление планирования и бюджетирования до сих пор работает с этим решением.
В 2006 году мы автоматизировали процесс формирования кассового бюджета предприятия. Эта программа использует данные плана продаж, условий договоров и прогнозов просроченной дебиторской задолженности и на выходе выдает кассовый бюджет (поступление денежных средств на предприятие).
Относительно недавно, в 2009—2011 годах, был выполнен крупный проект по внедрению системы Global класса ERP: управление закупками, складом и сбытом. Точнее, был внедрен учетный модуль. Разработчик системы — компания «Бизнес-технологии» из Санкт-Петербурга. Я уже говорил, что территория завода велика, на ней расположено около восьмисот мест хранения товарно-материальных ценностей. Поэтому внедрение Global было для нас очень актуальным, ведь в структуре себестоимости учитывается большое количество сырья и материалов (порядка 60—70%). После внедрения данного модуля мы «вычистили» всё наше складское хозяйство с точки зрения учета. Сейчас в этой системе работает около пятисот пользователей.
По сути таким образом мы сделали большую подготовительную работу для перехода к системе «1С:Управление производственным предприятием» — автоматизировали налоговый и бухгалтерский учет. Этот модуль работает у нас весьма успешно. Задумываться о внедрении системы мы начали примерно в то же время, когда внедряли Global. Но к настоящему внедрению мы приступили лишь после выхода восьмой версии «1С:УПП», функциональные возможности которой были шире.
Вот эти системы у нас работали перед тем, как мы подошли к автоматизации документооборота. Понятно, что внедрение документооборота выдвигало требования и к технической оснащенности предприятия.
Наша корпоративная сеть состоит из семи локальных основных сетей в административных зданиях и порядка тридцати малых локальных вычислительных сетей с числом компьютеров до двадцати. Общее количество компьютеров на предприятии — около девятисот, из них приблизительно 730 подключено к корпоративной сети.
Сеть обслуживается двадцатью серверами и имеет самостоятельную кабельную структуру. Между основными зданиями проложена оптика. Остальные здания подключены по выделенным линиям.
С какими системами потребовалось и еще предстоит интегрировать продукт «1С»?
База контрагентов ведется в системе Global, поэтому интеграция с ней проведена. В другой системе ведется и база по договорам тоже (это собственная разработка). Ее тоже интегрировали с «1С:Документооборотом КОРП». По сути дела все системы, которые я называл, интегрированы.
Большую часть работ по интеграции мы проводили своими силами. Часть — совместно с партнерами по внедрению. Например, Global нам помогали интегрировать специалисты компании «Бизнес-технологии», «1С:УПП» — «Микротест», а «1С:Документооборот КОРП» — «1С-Рарус-НН».
Насколько серьезная адаптация продуктов «1С» к бизнес-процессам вашего предприятия потребовалась? Или — наоборот, пришлось ли оптимизировать бизнес-процессы?
В ходе внедрения мы оптимизировали свои бизнес-процессы. Конечно, это вызвало определенное противодействие со стороны подразделений, потому что объём работы у кого-то увеличился, у кого-то уменьшился. Пришлось серьезно поработать. Качественную консультационную поддержку в этом вопросе оказали специалисты компании «1С-Рарус».
Время, которое потребовалось, зависело от конкретного процесса. Например, «пилот» по договорам мы проводили месяца три в четырех подразделениях. А в остальных сорока шести всё запустили за месяц, в том числе обучили сотрудников.
Что касается формирования заявок на закупку оборудования в системе «1С:Документооборот КОРП», то мы начали оптимизацию в августе, а к октябрю подошли с готовым бизнес-процессом. Сейчас эти заявки формируются в системе электронного документооборота.
Какое подразделение осуществляет контроль прохождения документов? Или это специальные отделы в каждом подразделении предприятия?
Раньше, когда на предприятии недоставало техники и квалифицированных пользователей, контроль за работой различных приложений осуществлял отдел информационных технологий. Сейчас, поскольку во всех подразделениях есть компьютеры, по документообороту мы сделали несколько центров ответственности.
Предварительно был разработан регламент по договорам, потом передан в центр ответственности — договорной отдел. Сотрудники этого отдела, если требуется, вносят в регламент необходимые изменения. По приказам центр ответственности — административный отдел. Там проходят все приказы, факсы и еще ряд документов. По стандартам — бюро стандартизации и лицензирования, которое отвечает и за этот регламент, и за дальнейшее его сопровождение. В последнее время заметно увеличилось количество приказов по личному составу. Поэтому мы создали центр ответственности на базе отдела кадров.
В отделе труда и заработной платы мы тоже сформировали центр ответственности. В его ведении находятся все должностные инструкции, положения о подразделениях, структуры. Все это тоже начинает формироваться в системе «1С:Документооборот». После согласования и утверждения мы планируем хранить эти документы на собственном сайте, чтобы к ним имели доступ все, кому это необходимо и у кого есть на то разрешение.
Что планируется в дальнейшем? На какой срок окупаемости проекта вы рассчитываете?
В ближайшее время мы планируем начать обработку входящей документации с помощью штрихкодов. Необходимое оборудование уже куплено. Нужно только перейти на новую платформу, потому что действующая не поддерживает штрихкодирование. Потом, запустив всю организационно-распорядительную документацию в систему электронного документооборота, перейдем к контролю исполнения.
В электронном документообороте нужно также провести соответствующие организационные мероприятия по архивации с целью повышения быстродействия.
Еще одна предстоящая задача: собираемся использовать систему документооборота для подготовки и согласования пакета документов в обеспечение федерального закона 223. Мы как казенное предприятие обязаны проводить закупки в соответствии с этим законом. Пытаемся приспособить систему для этих целей, потому что предстоит готовить много закупочной документации.
