Планирование перехода на систему «1С:ERP Управление предприятием 2»

«Управление предприятием» №12 (декабрь, 2019).

Периодически в организации возникают ситуации, когда существующая информационная система не позволяет удовлетворить потребность в необходимой информации. Этот момент может наступить, как зима — внезапно, например, вендор снимет с поддержки текущее решение. А может и постепенно — например, с ростом компании сформировалось собственное производство, а текущая система не позволяет вести учет и управление производственной деятельностью. Попробуем разобраться, как нам спланировать переход на новую систему.

Зачем?

• Что даст организации переход на новую систему?
• Какие выгоды она получит, потратив вагон времени и ресурсов?

Участвуя во множестве пресейлов, я заметил, что в целях заказчики в основном указывают решение технических проблем в области ИТ: начиная от реальных проблем, связанных с устареванием текущей информационной системы, и заканчивая надуманными или преувеличенными, например, «хочется попробовать» или «ERP — это модно». Но в реальности проект внедрения системы ERP-класса — это всегда проект изменения организации. Соответственно, целеполагание проекта должно исходить не от ИТ-службы, а от бизнес-пользователей, причем от собственников/топ-менеджеров или с активным их участием (это те люди, которых называют спонсорами проекта). И цели должны говорить именно о том, как изменится предприятие и что это даст организации.

Помните, что:

• Это внутренний проект компании, а не проект интегратора/подрядчика.
• Цели лежат за пределами информационной системы, а система — это лишь средство для достижения целей.
• Правильно сформулированные цели можно и нужно оцифровывать.

Заказать демонстрацию 1С:ERP Управление предприятием 2 и обсудить условия приобретения программного продукта вы можете в нашем специальном разделе для корпоративных клиентов.

Кто?

Итак, с целями определились. Теперь нужно определиться, кто же будет тем «крайним», кто будет отвечать за достижение поставленных целей, кому достанутся «все шишки в лесу» или слава и почет. Да-да, речь о руководителе проекта.

Напомню, так как проект — это внутренний проект изменений организации, то и руководитель проекта — это человек внутри организации и его надо наделить полномочиями. Обычно руководитель проекта назначается при инициации проекта, но может появиться еще раньше — при оценке и выработке целей, проведении анализа проблем и задач и т. д.

Может ли руководитель проекта быть внешним, привлеченным со стороны? Может, к этому нет противопоказаний, но следует помнить, что его необходимо наделить полномочиями, как если бы он был внутренним сотрудником. Есть положительные стороны как в той, так и в другой ситуации. Внутренний руководитель проекта знает подводные камни, жизнь компании изнутри, а над внешним не довлеют внутренние авторитеты и неписаные правила. К тому же не всякая компания может позволить себе иметь выделенного руководителя проектов на постоянной основе. Также привлеченный руководитель проекта будет посвящать 100% времени проектной деятельности, а с внутреннего сотрудника не всегда снимают текущую работу. Кстати, согласно отчету PMI «Pulse of the profession 2018» 2/3 опрошенных организаций привлекали внешних руководителей проектов.

Как?

Собственно то, ради чего это все затевалось. Как мы будем переходить? Ответ один — переходить нужно по плану! А как его составить?

Все достаточно просто — рамки проекта у нас уже заданы при решении первых двух вопросов («зачем» и «кто»).  Однако, если автоматизировать бардак — получим автоматизированный бардак. Поэтому необходимо озадачиться решением организационных вопросов везде, где это можно сделать (и даже там, где казалось бы нельзя).

Вносить организационные изменения во время самого проекта внедрения системы чревато срывом сроков и бюджетов проекта. Ведь вашим сотрудникам и так будет нелегко при работе в новой системе, а организационные изменения их скорее всего запутают. К тому же такие нововведения имеют свойство приживаться некоторое время, а в процессе — еще и меняться. Таким образом, можно получить серьезную дыру в бюджете проекта, подстраиваясь под эти изменения. И кто вам сказал, что спонсор вам ее залатает?

Подходы к внедрению корпоративных информационных систем примерно одинаковы:

• Разработка концепции системы. На этом этапе окончательно прорабатываются границы, ограничения, исключения и допущения проекта. Формируются ключевые вехи проекта, возможна фиксация бюджета проекта. Определяется порядок выполнения перехода (кто и когда) и интеграция «1С:ERP Управление предприятием 2» с текущими системами организации.
• Фиксация разрывов между тем, как должно быть, и тем, как это реализовано в целевой системе. Согласование и приоритизация требований, корректировка плана работ и оценки стоимости. Этот этап выполняется путем моделирования контрольного примера в типовой системе «1С:ERP Управление предприятием 2». Сперва выполняются общие настройки системы, а потом проводится моделирование основных процессов. Возможны небольшие доработки для того, чтобы процесс моделирования пошел дальше и вы смогли довести дело до конца. К этому моменту заказчик должен определиться со следующим:
  • Функционал и/или процессы, которые он собирается оставлять без изменений (это влияет на объем доработок типовой системы).
  • Организация процессов, актуальные правила работы, регламенты, инструкции, положения.
  • Требования к структуре нормативно-справочной информации (НСИ).

  Очень важно понимать целевые требования к системе в целом и по функциональным блокам в частности. Система «1С:ERP Управление предприятием 2» позволяет достаточно гибко настраивать функционал, но в этой гибкости есть и свои «минные поля», например:

  • Иногда невозможно изменить настройку, если уже есть введенные данные.
  • Или определенный функционал работает только при заданных комбинациях настроек, которые могут оказаться избыточными для организации.

  Именно на этом этапе начинается делегирование полномочий между подразделениями по вводу данных в информационную систему. Помочь здесь должны «правила игры», определенные ранее: регламенты, положения, инструкции.

• Проектирование и доработка изменений типовой системы, подготовка инструментов для переноса НСИ и остатков. Проверка системы. На этом этапе проводится техническое проектирование решений и их реализация, а также проверка системы по процедурам приемки. Таким образом проверяется техническая готовность системы к переводу в опытную эксплуатацию. На данном этапе необходимо выделить время на приемку работ и исправление ошибок, потому что их исправление на следующем этапе опытной эксплуатации обойдется дороже, вплоть до невозможности исправления.

  Отдельная задача на данном этапе — подготовка к загрузке информации в систему и проверка механизмов загрузки. Здесь стоит обратить внимание на два момента:

  • У функциональных заказчиков может появиться «головная боль» в виде неготовности НСИ к переносу в типовую систему, т. е. им придется приложить достаточное количество усилий для того, чтобы выдать информацию в правильном виде. И чем раньше это выявится, тем больше времени останется на подготовку правильных данных для ввода в систему «1С:ERP Управление предприятием 2».
  • Желательно проводить проверку механизмов загрузки информации с первично настроенными ролями и правами пользователей. Это позволяет избежать огромного пласта проблем на опытной эксплуатации.

  А функциональные заказчики в это время также занимаются решением организационных вопросов перехода на опытную эксплуатацию, и их тоже нужно планировать, контролировать изменения и готовность.

• Подготовка к опытной эксплуатации. На этом этапе происходит подготовка рабочих инструкций и обучение пользователей системы. Будьте готовы, что и на этом этапе придется кое-что «дошлифовывать» и «подпиливать» в проекте. Потому что вдруг начинает выясняться, что что-то забыли, о чем-то умолчали, а где-то поменялись «правила игры». В общем, начали активно проявляться изменения, и это нормально.
• Опытная эксплуатация. Собственно, то, к чему все стремились с начала проекта. Как происходит перевод системы в опытную эксплуатацию:
  • общая настройка системы, настройка ролей и прав доступа;
  • перенос/ввод НСИ и остатков;

  • начало работы.

    На данном этапе нужно:

    • Очень детально спланировать сам процесс перехода: кто и за что отвечает, с конкретными датами и временем (вплоть до часов), ответственными лицами, объектами. От качества планирования зависит плавность перехода на новую систему.
    • Правильно подсчитать количество сотрудников службы поддержки на первой линии. Слишком мало — не вывезут груз вопросов, слишком много — накладно для бюджета.

    И, конечно, именно здесь вскроется весь пласт оставшихся незамеченными на предыдущих этапах или просто нерешенных проблем, которые нужно будет решать очень быстро.

    Оптимально спланировать бюджет и выбрать прозрачный тариф корпоративного сопровождения помогут специалисты новосибирского филиала «1С-Рарус».

Что?

Теперь можно перейти к тому, а что же, собственно, мы собрались внедрять. Здесь разработчики фирмы «1С» подумали за нас. Архитектура «1С:ERP Управление предприятием 2» выстроена таким образом, что последовательность выстраивается сама собой.

Итак, первая и основная очередь — оперативный контур учета. Включает в себя следующие функциональные области:

• «Управление продажами» и «Взаимоотношениями с клиентами».
• «Управление закупками».
• «Управление складом и запасами».
• «Управление затратами и расчет себестоимости».

Я включаю в оперативный контур учета еще блок «Казначейство», как оперативное управление денежным потоком. Также можно запустить в первой очереди блок «Управление производством» в упрощенном  функционале для правильного расчета себестоимости.

После внедрения оперативного контура начинаются варианты:

• Блоки «Управление производством» в части планирования производства и «Организация ремонтной деятельности».
• «Регламентированный учет (БУ/НУ)» и «Управление персоналом и расчет заработной платы».

И, как вишенка на торте, остальные функциональные блоки:

• «Бюджетирование».
• «МСФО».
• «Мониторинг и  анализ показателей деятельности» (хотя никто не запрещает запускать мониторинг показателей в процессе проекта по мере ввода в эксплуатацию участков учета).

Послевкусие

Вроде бы все. Проект внедрения информационной системы завершен, можно выдохнуть и расслабиться. Но не стоит. Если вспомнить жизненный цикл продукта, например, по ГОСТ 34.601-90, то в конце окажется этап «Сопровождение АС», и именно этот этап является самым длинным среди всех этапов жизненного цикла. А учитывая, что при внедрении «1С:ERP Управление предприятием 2», как правило, все стараются минимизировать бюджет всеми средствами, в том числе и ограничением по функциональности, то оказывается, что после акта ввода системы в промышленную эксплуатацию внедрение только начинается!

Таким образом, для корректного внедрения 1C:ERP необходимо четко понимать и формулировать конечные цели. Найти руководителя проекта и наделить его необходимыми полномочиями в довесок к ответственности. Определить функциональные области, подготовить план перехода и начать его выполнять. Быть гибкими в части его исполнения, помня слова Дуайта Эйзенхауэра «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование — обязательно». Но об этом мы поговорим в другой раз.

Узнайте, как «1С:ERP Управление предприятием 2» может помочь именно вашему бизнесу. Обратитесь к нам и получите индивидуальное предложение:
г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 88, 5 этаж. Многоканальный телефон: +7 (383) 335-80-77, nsk@rarus.ru, Отдел по работе с корпоративными клиентами.