Автоматизация финансового управления в Сибирской Геофизической Компании.

ООО «Сибирская Геофизическая Компания» («СГК») включает три филиала: Нефтеюганский, Стрежевской и Томский, головной офис находится в Москве. На территории Западной Сибири «СГК» оказывает услуги но бурению всех типов скважин, капитальному и текущему ремонту, цементи­рованию, телеметрии и сопровождению процесса наклонно-направленного бурения. «СГК» также проводит полный комплекс геофизических исследований для нефтедобывающих предприятий.

Проект внедрения автоматизированной системы учета и бюджетирования на основе западных стандартов является рискованным для любой компании. Чтобы избежать возможных потерь, руководство ООО «СГК» решило перестраивать финансовое управление предприятием поэтапно. В результате в короткие сроки были решены текущие проблемы компании, связанные с платежной дисциплиной, созданы развитая автоматизированная система управленческого учета и бюджетирования, инструмент для трансформации управленческой отчетности в форматы ГААП США, а менеджмент компании был подготовлен к дальнейшему развитию системы учета.

Вначале 2003 года «Сибирская Геофи зическая Компания» находилась в си туации, когда объемы оказания услуг снизились и требовались меры по оздоровлению деятельности компании: увеличение объемов и повышение финансовой дисциплины предприятия в целом.

Для повышения эффективности управления компанией пригласили новую команду менеджеров. Чтобы решить поставленные задачи, необходимо было установить систему жесткого финансового управления (планирования доходов и расходов на год, квартал, месяц), управления ликвидностью, повысить эффективность бизнеса за счет снижения аварийности работ и роста качества оказываемых услуг. Решение данных задач осложнялось тем, что производственники, работавшие в регионах, не были знакомы с «культурой» планирования доходов и расходов, финансовыми планами, не привыкли оценивать работу своих подразделений с точки зрения увеличения выручки и прибыльности работы сегмента в целом, ставили задачу выполнения производственной программы любой ценой. Нужно было научить менеджеров сегментов не только мыслить в категории «прибыли и убытки», планировать поступление и отток денежных средств, составлять и утверждать заявки на приобретение ТМЦ и основных средств, но и просто работать на компьютерах. Новая команда менеджеров приняла решение осуществлять переход поэтапно. На первом этапе были разработаны основные процедуры, связанные с принятием решений, такие как тендерная политика, процедура согласования договоров. Кроме того, было централизовано управление ликвидностью компании и проведение платежей.

На втором этапе эти процессы были автоматизированы. Третьим этапом, после смены собственника компании на иностранного владельца, была автоматизация конвертации данных бухгалтерского учета в формат ГААП США.

Контроль платежей

Первоочередной задачей новой команды стало создание системы управления ликвидностью компании путем управления кредитор­ской задолженностью. Данная мера связана прежде всего с тем, что в 2002 году деятельность компании была убыточной и рассчитывать на привлечение внешнего финансирования не приходилось. Для реализации этой задачи на первом этапе был введен жесткий порядок документооборота при согласовании договоров и платежей по ним, который впоследствии лег в основу управленческого учета компании. Теперь договоры заключаются в пределах сумм, предусмотренных бюджетами доходов и затрат, по мере выполнения договора составляется акт приемки работ, по которому выплачивается указанная в договоре сумма (с учетом данных бухучета по авансовым платежам). Таким образом в любой момент можно получить информацию о степени исполнения договоров в рамках существующих бюджетов компании, об остатке средств, необходимых для их завершения, и денежных средств для последующей оплаты. Базу договоров ведет и контролирует юридический от­дел компании, разнесение договоров с перераспределением внутренних объемов по бюджетам проводится плановой службой. Без внесения договора в базу осуществление платежей и учет операций невозможны.

Поскольку автоматизированная система до­кументооборота на тот момент в компании отсутствовала, то финансовый документооборот в части контроля прохождения платежей решено было «обкатать» вручную. Счета филиалов были закрыты, осуществление платежей и согласование договоров шло только через Москву при помощи электронной почты. Были куплены три цифровых сканера, с помощью которых договоры, а также документы, подтверждающие их исполнение (акты сдачи-приемки работ, счета-фактуры и прочие платежные документы), в течение трех месяцев (июль — сентябрь 2003 года) сканировались, пересылались в головной офис и утверждались (в месяц порядка 1000–1500 платежей, которые обслуживали два специалиста в московском офисе, выполняющие казначейские и финансовые функции). Это позволило значительно повысить платежную дисциплину в компании, приучить персонал к оформлению документов, определению приоритетности платежей и финансовому планированию денежных средств для обеспечения производственной деятельности. В результате прекратились платежи, не подкрепленные договорами, было пресечено неправильное оформление контрактов (ранее они могли быть написаны от руки или напечатаны на машинке, без достаточного количества согласующих подписей, что существенным образом увеличивало риски компании). Постепенно создавалась база договоров. Для филиалов были предусмотрены типовые формы договоров с обязательным проведением тендера по выбору поставщиков и подрядчиков. Параллельно в филиалах создавались планово-экономические отделы и финансовые службы, которые до этого отсутствовали.

Разумеется, ужесточение финансовой дисци­плины вызвало определенное недовольство: руководители производственных подразделений считали, что нововведения не повышают, а скорее снижают эффективность производства, так как сотрудникам приходится заниматься финансовым планированием. Поскольку все денежные потоки были замкнуты на головной офис, «производственникам» пришлось смириться с новой системой и планировать не только производственную деятельность, но и доходы и расходы. Со временем ситуация стабилизировалась, по мере обучения персонала и разработки автоматизированной системы количество «бумажных» документов сократилось. Сегодня процедура прохождения платежей полностью автоматизирована: инициатор платежа вводит заявку на оплату, выбирая из базы соответствующий договор, акт выполненных работ, статью финансового плана, и далее по маршруту данная заявка проходит этапы согласования и попадает в реестр пла­тежей, а затем в систему «банк — клиент». Если на первом этапе согласование всех договоров проводилось с участием специалистов московского офиса, то сейчас часть полномочий делегируется филиалом. Все договоры и проведенные тендеры анализируют заместитель финансового директора по экономической безопасности и материально-техническому обеспечению и юрист компании.

Переход к автоматизированной системе

В сентябре 2003 года начался проект автоматизации системы управленческого учета и бюджетирования, поддерживающей основные процессы финансового управления, а также проект трансформации данных управленческого учета в формат ГААП США. Поскольку сроки и бюджет были жестко ограничены, решили не затягивать с выбором системы и построить систему учета на базе платформы «1С:Предприятие 7.7». Немаловажную роль сыграло и то, что бухгалтерский учет компании велся в системе «1С:Бухгалтерия». Это помогло сократить как время реализации проекта, так и расходы на обучение сотрудников. Специалистов по внедрению пригласили из компании «1С-Рарус».

Сначала были автоматизированы учет договоров и контроль над проведением платежей (казначейская деятельность), чтобы минимизировать бумажную работу и обеспечить рациональное использование финансовых ресурсов. Как уже упоминалось, в основу системы был заложен принцип управления договорами на предприятии. Затем было введено и автоматизировано бюджетное планирование в разрезе ЦФО.

Центрами финансовой ответственности компании являются сегменты деятельности (всего их восемь). Кроме того, в сегменте «Бурение» выделена дополнительная аналитика — «Объект работ», то есть скважины. Такая подробная информация необходима для формирования конкурсной документации, расчета стоимости услуг компании при бурении скважин на определенных месторождениях. В случае проведения масштабных инвестиционных проектов (бюджет от 15 млн. руб., например восстановление или покупка буровой установки) они рассматриваются в качестве отдельного ЦФО. Для каждого центра финансовой ответственности составляются следующие основные бюджеты: доходов, затрат, произ­водства, закупок, капитальных вложений, налогов, движения денежных средств (финансовый план) и прогнозный баланс. Бюджеты составляются на год с формированием годового плана по выручке и лимитам затрат (годовой раздел учета). Существуют также скользящий план на квартал (квартальный раздел учета), ежемесячное планирование отчета о прибылях и убытках и корректировка финансового плана компании.

Наиболее сложными являются бюджет закупок и бюджет движения денежных средств. На основании данных об остатках на складах и о планируемом списании ТМЦ со склада (из бюджета затрат) формируется материальный баланс в разрезе классификатора ТМЦ (количество ТМЦ на складе, план списания, остаток на конец периода). Таким образом, запасы ТМЦ постоянно контролируются, что обеспечивает оптимальное расходование денежных средств при их закупке. Текущее управление закупками основных средств и ТМЦ осуществляется с помощью системы заявок. Ответственный исполнитель создает в системе заявку, которая автоматически проходит по маршруту согласования в соответствии с установленными лимитами. По окончании согласования она поступает в отдел материально-технического снабжения, который формирует заказ или спецификацию для подрядчика. После этого заявка считается принятой к исполнению. С подрядчиком заключается договор на исполнение заявки, который также фиксируется в системе. Платежи осуществляются в соответствии с договором и утвержденной заявкой.

Поскольку компания работает в условиях жестких ограничений по ликвидности, основным документом финансового управления яв­ляется бюджет движения денежных средств, который контролируется постоянно. Для контроля исполнения БДДС разработан регламент приоритетности платежей — как внешних, так и внутренних. С целью укрепления финансовой дисциплины и более точного финансового планирования производственные подразделения рассчитывают свои расходы и отток денежных средств на последующий месяц до 15-го числа текущего месяца, формируют БДДС, результирующим показателем ко­торого является чистый денежный поток ЦФО, а также предполагаемый понедельный график платежей. В соответствии с графиками подразделений составляется реестр платежей, который утверждается финансовым директором компании. Для уточнения приоритетности платежей проходят еженедельные заседания платежного комитета с участием директоров филиалов и финансового директора компании.

Учет фактического исполнения инвестиционных проектов был автоматизирован частично: на сегодняшний день по ним формируется только отчет о прибылях и убытках, так как построение денежного потока по каждому проекту весьма трудозатратная процедура.

Фактические данные об исполнении бюджетов, а также нефинансовая информация, необходимая для управления компанией (бюджет производства, включая показатели качества и удельные показатели), поступают из бухгалтерии и производственных подразделений. Для формирования управленческой отчетности и отчетности для акционеров к счетам бухгалтерского учета открыты дополнительные аналитические субсчета: «Филиал», «Сегмент», «Инвестиционный проект», «Скважина». Консолидация всех данных в системе в московском офисе происходит автоматически каждый час, поэтому временных потерь, отрицательно влияющих на оперативность плате­жей или поступления данных по бюджетам, практически нет.

Получение фактической информации об ис­полнении бюджета происходит поэтапно. «Быстрое» закрытие периода проводится планово-экономическими службами филиалов, которые располагают информацией о прошедших через них документах и выполненных работах до 6-го числа последующего месяца. Здесь же учитываются расходы, которые по тем или иным причинам могут не попасть в бухгалтерские данные об исполнении бюджета. Окончательные результаты деятельности предприятия из-за запаздывания закрытия книг бухучета поступают 15-го числа месяца, следующего за отчетным.

Проект автоматизации длился 4,5 месяца и обошелся компании в 40 тыс. долл. США (без модуля конвертации). Большой объем работ (особенно на этапе внедрения) проводился своими силами. Это был краткосрочный и малобюджетный проект, рассчитанный прежде всего на собственные силы и возможности, а именно такие проекты, по мнению автора, приносят гарантированно успешные результаты. В итоге компания получила развитую автоматизированную систему управленческого учета и бюджетирования, а также аппарат для трансформации управленческой отчетности в формат ГААП США. Но самым главным результатом является повышение квалификации производственного персонала, появление у него навыков финансового мышления и растущее понимание важности финансового управления компанией.

Формирование отчетности по ГААП США

Формирование отчетности по ГААП США было необходимо для предоставления иностранному акционеру компании. На данном этапе было решено составлять международную отчетность путем трансформации данных бухгалтерского учета. Для автоматизации этого процесса совместно с одной из крупнейших западных аудиторских компаний была разработана таблица соответствий между планом счетов ГААП США, который принят у западного акционера, и бухгалтерским планом счетов компании, а также методика трансформации и корректировок. Трансформация учета проводится пооперационно двумя специалистами раз в месяц по окончании отчетного периода с помощью автоматизированной системы.

Разумеется, такая система формирования западной отчетности имеет свои недостатки. Одним из основных является запаздывание отчетности на один месяц (данные за январь будут готовы только в первых числах марта).

В трансформированную отчетность необходимо вносить корректировки, связанные с различиями в методологии российского и западного учета. Так, согласно РСБУ проценты капитализируются, а в соответствии с ГААП США — нет. Поэтому необходимо отслеживать момент начала капитализации процентов в РСБУ и распределять их по правилам ГААП.

Требуют коррекции и межфилиальные расчеты, объем которых в компании очень велик. Например, при оказании услуг по производству систем телеметрии Томского филиала Нефтеюганскому по правилам РСБУ учитывается передача полной стоимости этих услуг, включая накладные расходы, в то время как согласно ГААП учитываются только прямые затраты. Соответственно, необходимо скорректировать стоимость услуг филиала на сумму накладных расходов.

Наряду с запаздыванием отчетности существенным недостатком является то, что плановые показатели ГААП формируются спе­циалистами московского офиса по компании в целом на базе статистики за предыдущие периоды (отчетность компании за последние два года также трансформирована в ГААП США) и знаний о будущих источниках доходов и расходов компании. В разрезе сегментов и филиалов такой план не строился. Нос июля 2005 года иностранный акционер поставил задачу перехода на посегментное планирование и подготовку отчетности согласно западным стандартам. Таким образом, во втором полугодии необходимо составлять отчетность по ГААП США не через месяц после окончания отчетного периода, а на пятый рабочий день месяца, следующего за отчетным. Поэтому в 2005 году компания планирует полностью изменить принципы формирования отчетности и внесения данных в систему.

В рамках новой учетной системы изменится первичный документ, на основании ко­торого признаются доходы/расходы. Для формирования управленческой отчетности и отчетности ГААП США в новой системе появляются так называемые service-tickets — документы, в которых будет фиксироваться и подтверждаться заказчиком физический объем проведенных работ и которые являются основанием для признания выручки в ГААП США. Они являются аналогами актов о приемке работ, но формируются с заданной периодичностью (с 25-го числа одного месяца по 25-е число следующего). Фактическую же информацию о расходах планируется формировать аналогично существующей системе заявок (purchase orders), которую нужно будет дополнить заявками на выполнение работ подрядчиками (например, оказание транспортных услуг), и на основании «закрытых» или «открытых» заявок начислять рас­ходы.

Наиболее сложным вопросом, который предстоит решить в рамках данного проек­та, станет формирование баланса по сегменту, в частности учет с перераспределением внутренних дебиторской и кредиторской задолженностей из-за большого объема внутренних услуг, предоставляемых подразделениями. Определенные сложности могут возникнуть и с разбивкой налогов и остатков денежных средств на счетах подразделений.

Для реализации данного проекта потребуется дальнейшее совершенствование методологии учета и бюджетирования, реструктуризация бухгалтерии с выделением операционистов, ответственных за своевременный ввод информации в базу данных. Предполагается, что основой для будущей системы станет «1С:Предприятие 8.0». Разумеется, это будет более сложный проект, но схема его реализации останется прежней: «обкатка» новой системы документооборота вручную, затем реорганизация бухгал­терской службы и только потом — автоматизация.