Автоматизация сети «Шоколадница». Геннадий Сбытов: Сейчас на создание отчета уходит минута

cnews.ru, 20 апреля 2009

Из известного кафе «Шоколадница» давно выросла сеть кофеен, которые появились во многих городах России и стран ближнего зарубежья. Однако до недавнего времени учет велся по каждой кофейне отдельно, что многократно усложняло формирование отчетности и умножало трудозатраты. Поэтому руководство компании приняло решение автоматизировать учет и сбор информации и создать единую централизованную базу данных. Сегодня ИТ позволяют менее чем за минуту получить отчет о задолженности перед поставщиками, на что ранее уходил целый день. О ходе автоматизации и ее результатах CNews рассказывает директор ИТ департамента сети кофеен «Шоколадница» Геннадий Сбытов.

CNews: В связи с чем в компании было принято решение об автоматизации процессов учета и сбора информации?

Геннадий Сбытов: Сеть кофеен «Шоколадница» – одна из крупнейших и динамично развивающихся компаний в своем секторе. История кофеен восходит к легендарному кафе «Шоколадница» у метро Октябрьская. В настоящее время в Москве и области работает более 140 кофеен. С февраля 2006 года мы начали активно продвигаться в регионы и страны ближнего зарубежья. Уже открыто более 20 кофеен в Санкт-Петербурге, а также в Киеве, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Екатеринбурге, Калининграде, Самаре, Тольятти, Ростове-на-Дону и Уфе.

С началом кризиса обострилась борьба за клиентов с нашим основным конкурентом – сетью кофеен «Кофе Хауз». Поэтому на сегодняшний день наша первоочередная задача – обеспечить максимально высокий уровень сервиса, удержать клиентов и привлечь новых посетителей. Аналитические исследования нашего отдела маркетинга показывают, что начался процесс перераспределения клиентов. Те, кто ранее посещал более дорогие рестораны, все чаще заходят в заведения среднего ценового диапазона, а их посетители, в свою очередь, в более дешевые кафе и т.д. В результате такого перераспределения клиенты стали более требовательными, что, в принципе, закономерно.

Геннадий Сбытов: Обучение сотрудников проводилось на местах непосредственно перед началом работы в новой программе

Решение об автоматизации было принято весной 2007 года, когда стало очевидно, что вести учет в прежнем виде невозможно. Учет велся по каждой кофейне отдельно, и очень сложно было консолидировать данные. Из-за технологических ограничений периодически приходилось начинать ведение новых баз. Штат бухгалтеров рос не менее быстрыми темпами, чем количество кофеен. На момент начала проекта автоматизации в центральном офисе учетом сырья и расчетом себестоимости продукции занимались около 50 бухгалтеров. В среднем получалось, что каждый бухгалтер, в зависимости от квалификации, обрабатывал документы по одной-трем «Шоколадницам». При этом велся как бухгалтерский учет себестоимости, так и управленческий, что значительно увеличивало трудозатраты. Кроме центрального офиса были образованы два удаленных подразделения – склад и цех, где работали еще 10 бухгалтеров и операторов.

CNews: Что представляла из себя ИТ-инфраструктура компании до внедрения?

Геннадий Сбытов: В компании исторически использовались связка двух программных продуктов (кассового модуля и программы складского учета) известного отечественного производителя. Но если кассовый модуль еще соответствовал потребностям компании, то к учету сырья и расчету себестоимости были предъявлены требования, обеспечить которые прежняя система была уже не в состоянии. Так, например, она не поддерживала возможность ведения учета по нескольким подразделениям в одной базе. В результате каждый бухгалтер по каждому подразделению создавал отдельную базу, причем как для бухгалтерского, так и для управленческого учета. Все это привело к тому, что число баз к определенному моменту перевалило за две сотни! К тому же использовалось несколько бухгалтерских программ от разных поставщиков, что было обусловлено вхождением в компанию нескольких юридических лиц со своим «наследством». А часть управленческой отчетности формировалась средствами электронных таблиц. Руководство понимало, что доверять данным, собранным вручную из огромного количества баз, становится рискованно.

CNews: Каковы были ключевые задачи проекта?

Геннадий Сбытов: Основными инициаторами внедрения выступили президент компании и финансовый департамент. Руководство поставило задачу комплексной автоматизации сети кофеен для повышения эффективности управления предприятием и сформулировало следующие основные цели. Во-первых, требовалось обеспечить централизованный сбор и хранение как справочной, так и оперативной информации, обработку данных и формирование отчетов и в разрезе подразделений, и по сети «Шоколадница» в целом. Без этого, например, оценка текущей задолженности компании перед поставщиком превращалась в серьезную задачу для всего финансового отдела. Ведь для этого нужно собрать данные о поставках за месяц по каждому подразделению, получить сведения о задолженности на начало месяца и произведенных за период оплатах по всем юридическим лицам.

Во-вторых, необходимо было обеспечить хранение данных за продолжительный период времени. Это дает возможность краткосрочного и долгосрочного планирования на основании результатов анализа данных предыдущих периодов. Базы в старой системе периодически начинались «с нуля». Период составлял 3 месяца, то есть квартал. Таким образом, чтобы проанализировать данные, например, за март и апрель, приходилось обрабатывать вдвое больше баз. А это приводило к значительному увеличению трудозатрат. В-третьих, требовалось резко сократить число ошибок при вводе документов и расчете себестоимости. Движение продуктов и полуфабрикатов между складом, цехом и «Шоколадницами» осуществляется по себестоимости. И часто товар отпускался со склада по одной себестоимости, а бухгалтером-калькулятором фиксировался по другой. Кроме того, так как в «Шоколадницах» часть блюд готовится из полуфабрикатов, бухгалтер мог ошибочно использовать не ту рецептуру при расчете себестоимости. И лишь часть таких ошибок выявлялась финансовым департаментом в период подготовки отчетности.

Наконец, в-четвертых, в связи со спецификой компании, когда практикуются не только прямые поставки от поставщиков, но и внутренние перемещения между подразделениями, требовалось минимизировать, а в идеале и устранить совсем двойной ввод расходных документов в базе подразделения-отправителя и приходных в базе подразделения-получателя.

CNews: На основе каких критериев был осуществлен выбор платформы и компании-интегратора?

Геннадий Сбытов: Когда меня пригласили вести этот проект в мае 2007 года, руководство компании уже окончательно определилось с выбором. На мой взгляд, огромную роль сыграли бренд «1С» и привлекательная цена. Система должна была работать с большим объемом информации, обязательно в многопользовательском режиме, и безболезненно масштабироваться. Серьезным плюсом было наличие у «1С» типовых решений, которые позволяют выполнять набор стандартных операций, а также возможность доработки системы под специфику нашего предприятия. Да и учет в большинстве «Шоколадниц» велся на продукте «1C:Бухгалтерия 7.7». У меня уже был опыт успешной автоматизации сети кофеен «Кофе Хауз» на продукте «1C:Предприятие 8», поэтому меня и пригласили решать эту задачу.

Геннадий Сбытов: Вместо более чем сотни баз у нас теперь одна централизованная

В качестве интегратора была выбрана компания «1С-Рарус». Это крупнейший партнер «1C» c внушительным списком успешных внедрений. Сыграло свою роль и то, что «Шоколадница» – не первое предприятие ресторанного бизнеса, которое автоматизировано «1С-Рарусом». Знание специфики общественного питания и опыт автоматизации удаленных подразделений позволили учесть экспертное мнение «1C-Раруса» при окончательном выборе программного продукта. Им стала конфигурация «1С:Рарус: Управление рестораном» на платформе 8.1.

CNews: Как формировалась команда проекта?

Геннадий Сбытов: Проектная команда сначала состояла только из специалистов «1С-Раруса». Они ознакомились с потребностями компании, со спецификой документооборота и наметили план внедрения. С нашей стороны я привлек в качестве лидера проекта Надежду Рашевскую – специалиста с очень хорошими менеджерскими качествами, а также сильного программиста «1С», уже имеющего опыт работы в аналогичных проектах. Плюс взял еще по одному специалисту на каждое направление – бухгалтерию, зарплату, управление персоналом, на складской учет и расчет себестоимости. Административную поддержку обеспечивала финансовый директор компании. А функцию генерального заказчика взял на себя наш вице-президент по экономике и финансам.

Геннадий Сбытов: Руководство поставило довольно жесткие сроки – уже к 1 января 2008 года управленческая себестоимость должна была рассчитываться не в прежней системе, а в «1С-Рарус:Управление рестораном». Работы по автоматизации начались в июне 2007 года. Компания планировала минимум изменений в типовой конфигурации. Но в то же время мы настраивали «1С-Рарус:Управление рестораном» под себя, и внедрение у нас в результате получилось не типовое, а проектное.

Первое и основное, что было реализовано, – это автоматическое формирование приходных документов на основании расходных. Теперь при изменении себестоимости в уже сформированных документах подразделения-отправителя себестоимость в приходных документах подразделения-получателя синхронно изменяется. Причем это относится ко всем видам себестоимости – и готовых изделий, и полуфабрикатов, и первичных ингредиентов. Отмечу, что реализовать это было непросто, потребовалось несколько переделок, и окончательный вариант появился только к январю 2008 года. Также были автоматизированы загрузка данных из программы учета продаж и формирование большого блока управленческих отчетов. Для облегчения перехода пользователей с одной программы на другую потребовалось максимально упростить интерфейс по работе с этими отчетами, сделать «знакомым», то есть как в старой системе.

В августе 2007 года прошла тестовая эксплуатация в двух подразделениях. Параллельный учет велся в двух программах, и сравнивались итоги закрытия месяца. В сентябре было выбрано еще 10 подразделений. В октябре система была переведена в промышленную эксплуатацию, каждый бухгалтер был обязан вести учет по одному подразделению в «1С-Рарус:Управление рестораном». Всего было автоматизировано 60 подразделений. В ноябре бухгалтерам-калькуляторам было предложено перевести учет и других своих подразделений на «1С-Рарус:Управление рестораном». И, наконец, в декабре 2007 года мы полностью отказались от управленческого учета в прежней системе во всех подразделениях, в том числе и в удаленных – на складе и в цехе – и перешли окончательно на «1С-Рарус:Управление рестораном» на платформе 8.1.

Обучение сотрудников проводилось на местах непосредственно перед началом работы в новой программе. Остатки и справочная информация переносились из старой системы с помощью механизма, разработанного «1C-Рарус». В ходе внедрения и первоначального сопровождения у нас постоянно работали специалисты интегратора, которые не только консультировали пользователей, но и выполняли оперативные доработки и корректировку вносимых данных.

CNews: Как вы можете оценить результаты внедрения? Что оно дало руководству компании?

Геннадий Сбытов: Прежде всего – это консолидация информации. Вместо более чем сотни баз у нас теперь одна централизованная. Общее количество документов в ней по итогам года составило 656 тыс.

Поскольку нагрузка большая, мы используем кластер из 4 серверов, что обеспечивает высокое быстродействие и надежность системы. Работа в едином информационном пространстве дает массу преимуществ. Только один пример: на оценку текущей задолженности перед поставщиками раньше уходил целый день, а то и больше, сейчас получить отчет о задолженности можно меньше чем за минуту. Актуальность этой информации в текущей кризисной ситуации, как известно, резко возрастает. Прошла оптимизация численности персонала, были выявлены негативно настроенные, не способные и не желающие работать по-новому сотрудники. Вряд ли целесообразно держать таких специалистов в компании. Часть средств от сокращения была направлена на дополнительное стимулирование оставшихся сотрудников. Мы вдвое сократили расходы на персонал, а число бухгалтеров- калькуляторов уменьшилось с 50 до 25. Причем с ростом числа кофеен их количество не увеличивается.

Мы тиражируем полученное решение на сеть наших кофеен в Санкт-Петербурге, где уже более 20 «Шоколадниц». Причем таким образом, чтобы информация автоматически поступала оттуда в московский офис компании. В настоящее время идет минимальная настройка системы под особенности Питера. Далее мы предполагаем тиражировать наше решение на другие города, где уже открылись «Шоколадницы». Ну а после завершения автоматизации регионов – окончательный «тюнинг» всей системы.

Александр Чесноков