Методология построения системы управления денежными средствами: связь казначейства с системой бюджетирования

Данная статья является продолжением статьи «Методология построения системы управления денежными средствами: готовимся к старту». В предыдущей статье мы рассмотрели общие принципы построения методологии казначейства, поговорили о подготовительных работах и озвучили основные шаги по созданию методики казначейства.

В этой статье мы акцентируем внимание на тех шагах по созданию системы управления денежными средствами предприятия, которые тесно связаны с системой бюджетирования.

Напомним, что система бюджетирования отвечает за планирование доходов и расходов и движения денежных средств в разрезе Центров Финансовой Ответственности, а казначейство детализирует план движения денежных средств на ближайшую перспективу с большей точностью.

Т.е. функцией казначейства является оптимальное планирование движения и правильное распределение потоков денежных средств по дням (неделям), контроль над перерасходом денежных средств и отсутствием кассовых разрывов.

Таким образом, чтобы ежедневный расход денежных средств в оперативном режиме не превышал запланированные суммы в системе бюджетирования, казначейству, как ориентир и возможность контроля, необходим бюджет движения денежных средств (БДДС). А для того, чтобы распределить финансовую ответственность за платежи, также необходимы центры финансовой ответственности, которые являются неотъемлемой частью системы бюджетирования. Таким образом, БДДС и финансовая структура — это общий элемент системы и казначейства и системы бюджетирования.

Рассмотрим подробнее те шаги в процессе формирования системы казначейства, которые тесно связаны с системой бюджетирования.

Шаг 1: Проанализировать текущие процессы движения денежных потоков

Для того чтобы понимать, где могут возникнуть финансовые потери и как принимаются решения руководителями подразделений, следует описать процессы, которые отражают движение денежных средств в компании. Основное, что должно быть отражено при описании этих процессов, — ответственные за те или иные решения о выплатах, необходимая и достаточная для принятия решений информация и схемы взаимодействия подразделений друг с другом.

Описание процессов казначейства должно стать основой для внедрения системы контроля денежных потоков. Также оно позволит определить, какие существуют источники информации для формирования управленческой отчетности и выделения центров финансовой ответственности.

Результатом данного этапа будет документ, описывающий процессы движения денежных потоков.

Шаг 2: Описать новые процессы казначейства

На основании анализа существующих бизнес — процессов, организационной структуры и целей компании, необходимо выстроить новые, оптимальные процессы казначейства.

Правильно выстроенные процессы казначейства помогают свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций инициации выплат и их контроля.

Например, руководитель подразделения акцептует все заявки на оплату по своему центру финансовой ответственности и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам.

Пример описания процесса управления денежными средствами: « Разработать месячный кассовый план»:

1. Составить план по выплатам ЦФО.
2. Составить план по поступлениям ЦФО.
3. Утвердить планы ЦФО по выплатам и поступлениям.
4. Определить лимиты на выплаты по статьям БДДС.
5. Откорректировать план по выплатам ЦФО в соответствии с лимитами.
6. Откорректировать месячный кассовый план по дням.
7. Утвердить месячный кассовый план по дням.

Результатом данного этапа будет документ, описывающий все процессы казначейства.

Рисунок 1. Пример схемы процесса «Планирование платежного баланса»

Шаг 3: Определить центры финансовой ответственности

На основании сформированных процессов казначейства и организационной структуры предприятия необходимо разработать финансовую структуру предприятия в которой закрепить между сотрудниками ответственность за каждый этап процесса.

Для того чтобы построить эффективную систему управления денежными средствами предприятия, необходимо понять, каким образом деньги будут поступать на предприятие, как расходоваться и кто будет нести персональную ответственность за поступление и расход денежных средств? Именно закрепление персональной ответственности за каждый платеж в рамках финансовой структуры является важной составляющей системы управления денежными средствами.

Например, руководитель отдела продаж должен сформировать бюджет продаж, отражающий будущее поступление денежных средств и своевременно актуализировать его, а руководители центров затрат должны знать, сколько денег по какой статье они могут потратить в определенный период. Таким образом, все предприятие можно представить как совокупность центров финансовой ответственности, что и является финансовой структурой компании. Руководитель ЦФО будет планировать поступление и расход денежных средств в рамках своего центра финансовой ответственности, и нести персональную ответственность за исполнение этого плана.

Пример:

В небольшой компании руководитель отдела продаж не формировал плана продаж. Планы ему спускал руководитель фирмы, а затем уже, исходя из этих планов поступлений денежных средств, формировались и расходы фирмы. Конечно, исполнения такого плана руководитель отдела продаж обеспечить не мог. Практически он и не нес ответственности за это поступление. Кассовых разрывов было не избежать. Задержки зарплаты стали нормой для данной компании.

Решение:

В первую очередь необходимо не только закрепить ответственность руководителя подразделения (отдела продаж) за исполнение планов, но и привлечь его к формированию данных планов, что позволит сделать их более реалистичными.

Финансовая структура компании, как правило, строится на основании организационной структуры, однако не всегда ее повторяет. Для целей финансового учета некоторые подразделения бывает необходимо объединить в один центр финансовой ответственности, а другие, наоборот, разбить.

Например, в компании существует один отдел продаж, который осуществляет свою деятельность по двум разным направлениям. При этом метод планирования, конечные потребители (юридические или физически лица), факторы, влияющие на его деятельность, различны. В этом случае имеет смысл разделить этот отдел на два центра прибыли и назначить двух ответственных менеджеров.

С другой стороны, возможно, будет целесообразным формирование одного центра затрат, включающего в себя несколько административно — хозяйственных подразделений.

Например, в один центр затрат можно выделить секретариат и курьерский отдел, назначив одного ответственного за расходы руководителя.

Это позволит централизованно осуществлять расход денежных средств и снизит количество заявок на расходование денежных средств.

Конечно формирование финансовой структуры — это непростой процесс, который должен учитывать множество факторов. Поэтому в рамках данной статьи мы не будем углубленно его рассматривать. Отметим только, что без персональной ответственности руководителей центров финансовой ответственности за каждое движение денежных средств невозможно построение эффективной системы управления денежными средствами.

Пример:

В компании не был разработан регламент, утверждающий ответственность подразделений за расход денежных средств на обучение персонала. Расходы планировались, но не в привязке к конкретному подразделению, а по предприятию в целом. В какой-то момент у отдельных подразделений появилась возможность провести обучение сотрудников на очень выгодных условиях. Но запланированный лимит был уже исчерпан. В результате, для того, чтобы воспользоваться этой возможностью потребовалось выделение дополнительных денежных средств.

Решение:

Планирование расходов теперь осуществляется «в привязке» по центрам финансовой ответственности. Каждый руководитель теперь знает, какую сумму он может потратить на обучение своих сотрудников.

В результате данного этапа появится описание финансовой структуры в виде схемы, отражающей совокупность ЦФО с описанием каждого из них, роли этого ЦФО в процессе казначейства и ответственного за ЦФО.

Эта информация должна стать частью регламента бюджетирования, утвержденного на предприятии.

Шаг 4: Формирование бюджета движения денежных средств

Следующим этапом по построению системы управления денежными средствами является формирование бюджета движения денежных средств (БДДС). Если после формирования финансовой структуры руководитель предприятия получит ответ на вопрос «кто виноват?», то после формирования бюджета движения денежных средств можно увидеть полную картину планируемых денежных потоков предприятия.

Как правило, в крупных холдингах механизм бюджетирования выстроен в полном объеме и в этом случае можно использовать существующую модель бюджета для проектирования для системы казначейства.

Если на предприятии бюджетирование не используется, то при создании системы казначейства, необходимо на основании существующих процессов движения денежных потоков разработать систему формирования Бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств строится отдельно в разрезе операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. Бюджет можно построить как прямым (на основании классификатора статей движения денежных средств), так и косвенным методом (на основании бюджета доходов и расходов).

Также, на практике иногда применяется интересная схема планирования БДДС, которую кратко можно описать следующим образом:

• все ЦФО подают плановые заявки на расход и приход ДС;
• на основании заявок формируется БДДС;
• БДДС проходит процедуру корректировки в процессе согласования между руководителями ЦФО и ответственными сотрудниками финансовой службы;
• плановые заявки приводятся в соответствие с утвержденным БДДС.

На методику формирования бюджета движения денежных средств может повлиять специфика деятельности предприятия. Например, для предприятия, занимающегося проектной деятельностью, целесообразно формирование планируемого поступления и списания денежных средств по каждому проекту отдельно. С одной стороны это закрепит ответственность руководителя проекта за исполнение платежей по запланированным срокам, с другой — позволит вовремя предусмотреть возможный кассовый разрыв и обеспечить своевременное финансирование проекта со стороны компании. Ну а если в рамках проекта произошло поступление денежных средств, а расхода в ближайшее время не планируется, то такой «избыток денег» можно использовать для финансирования других проектов.

Поступление и расход денежных средств предприятия также зависит от условий договоров, заключенных с поставщиками и покупателями. Поэтому при разработке бюджета движения денежных средств рекомендуется просмотреть условия оплаты по договорам и учесть этот момент при создании БДДС.

В результате данного этапа появится описание структуры БДДС и способа планирования статей, которое войдет в регламент бюджетирования, утвержденный на предприятии.

Пример бюджета движения денежных средств

Вывод:

В данной статье мы постарались показать взаимосвязь и различия между системами казначейства и бюджетирования. На примерах мы увидели, что иногда есть необходимость перерабатывать, а иногда и разрабатывать с «нуля» БДДС, так как важно, чтобы детализация статей движения денежных средств полностью соответствовала потребностям оперативного планирования и контроля денежных потоков.

В следующей статье мы рассмотрим шаги по созданию методологии учета денежных средств, а также поговорим о методах оценки эффективности системы казначейства, которая позволит вам понимать, что разработанная система эффективна и приносит ощутимый результат.

Читайте также статьи из цикла «Казначейство, или искусство управления финансами»:

• Эффективное управление денежными средствами, миф или реальность?
• Методология построения системы управления денежными средствами: готовимся к старту