Опубликовано в журнале «Склад и логистика» №5 2019
Логистика — это, казалось бы, отрасль конкретная: есть перевозки, транспорт, заказы, и нужно этим управлять. Вместе с тем, она охватывает невероятно обширную совокупность бизнес-процессов. Логистическим компаниям приходится учитывать сотни факторов, вырабатывая эффективные схемы взаимодействий, внутренних и внешних изменений. Российские компании несут огромные расходы на логистику, даже не сопоставимые с аналогичным затратами западных предприятий. Это провоцирует высокую стоимость российских товаров, неудовлетворенность клиентов и низкую экономическую эффективность предприятий. О типичных ошибках в построении бизнес-процессов в логистике, о том, как их исправить, а также о современных трендах в логистической сфере и ее управлении мы поговорим в предлагаемой статье.
Артем Блинов, руководитель направления автоматизации транспортно-логистических предприятий компании «1С-Рарус»
Российская логистика перешла в стадию развития значительно позже, чем западная. А потому подходящих решений для управления логистикой у нас по-прежнему мало, но при этом есть своя национальная специфика в виде очень больших расстояний, длительного хранения, управления огромными складами, качества дорог и безопасности движения в целом. Ошибки в такой «гремучей смеси» способны съесть львиную долю выручки предприятия, а в масштабе страны спровоцировать дефицит продукта, завышение цен и даже национальную катастрофу.
К примеру, о наболевшем — о деньгах. Если бы Россия смогла снизить логистические затраты до среднемирового уровня, сколько бы ей удалось сэкономить? По данным агентства Boston Consulting Group, Россия на 2017 г. занимала 90-е место в индексе эффективности логистики. Затраты на логистику в нашей стране огромные. Так, на крупном российском предприятии расходы на логистические нужды могут составлять до 70% общих затрат, в среднем 50%. Только 30% компаний к 2018 г. смогли удержать расходы на логистику на уровне 10% конечной цены продукции. То есть, конечный покупатель получает продукцию с невероятно высокой наценкой! Покупательская способность и продажи падают, дистрибутор несет издержки и уменьшает количество товара в партии, что увеличивает стоимость на единицу продукции как для дистрибуторов, так и для производителя. В этом замкнутом круге не видно тенденций к улучшению.
Попробуем разобраться, куда же девается логистический бюджет российских компаний? По нашим данным, большая часть расходов на логистику (до 70%) — это расходы непосредственно на транспортировку, то есть на все, что связано с доставкой продукта из пункта А в пункт Б. 10–12% — расходы на таможенное оформление товаров из других стран. И еще 18–20% — все, что связано со складом и хранением. Некоторые компании идут на повышение расходов осознанно, работая на качество сервиса. Но все же, в большинстве случаев имеет место неэффективное управление складом и перевозками.
В общем, необходимость преобразований в современной отечественной логистике очевидна. Но универсального рецепта до сих пор не существует. Попробуем разобраться, что можно сделать уже сейчас и на каких узких местах имеет смысл сосредоточиться.
Какие могут быть узкие места. И к каким рискам и последствиям это ведет
Первостепенная боль — это всегда планирование перевозок. Именно оно столь сильно влияет на деятельность, что способно привести в случае ошибок к большим расходам, особенно когда вопрос касается возвратных грузов. На втором месте — работа с привлеченным транспортом, выбор субподрядчика через тендер. Здесь есть много чего требующего улучшений. Третий пункт — непрерывный контроль и постоянный поиск путей сокращения издержек на содержание автопарка — обслуживание, ремонт и запчасти и, главное, топливо. Это три основных процесса, изменения в которых помогут компаниям существенно экономить на логистике. Но эти процессы — не единственные. Предлагаем вниманию читателя «чек-лист» особо узких мест в логистических процессах большинства компаний.
Ошибки планирования рейсов. Каждый плохо запланированный рейс оборачивается для компании убытками. У крупных компаний в день происходит в среднем 250 междугородних рейсов на собственных машинах. Просто гипотетически, для упрощения расчетов, представим, что каждый такой рейс стоит около 100 тыс. руб. При ручном планировании около 10% рейсов оказываются неоптимальными. Например, при 250 машинах это — 25 машин, т. е. 2,5 млн руб. в день. Это только прямые расходы, а с учетом косвенных потерь, включая репутационные, убытки достигают 5 млн руб. ежедневно. И такая ситуация типична для 30–40% российских компаний!
Не так давно один из крупных поставщиков автоматической маршрутизации грузов провел оценку выгоды, которую компании получают с использованием данного сервиса. По их оценке, выгода составляет около 40%. Т. е., например, расходы банка на инкассацию составляют 100 млн руб. в год, за счет внедрения автоматизированной системы распределения заказов банк экономит примерно 40% — 40 млн руб. в год. Считаем, эти цифры, действительно, правдивы: мы видим, что логистические расходы наших клиентов действительно уменьшаются на 20–40% после введения должного уровня автоматизации и контроля ключевых бизнес-процессов.
Некорректный расчет необходимого количества машин. Это — частный случай ошибки планирования. Неверный расчет нужного для перевозок количества автомобилей ведет к низкой утилизации транспорта, к остаткам на складах, дополнительным внеплановым отгрузкам. Все это потеря денег — от арендной платы до зарплат сотрудникам и расходов на ГСМ. Надо ли говорить, что такие убытки могут быть колоссальными! Как показывает наша практика, до 50% всех ошибок, связанных с планированием рейсов, базируются именно на неверном расчете автомобилей. Связано это может быть с огромным количеством факторов: неправильный расчет габаритов груза, вместимость кузова, последовательность погрузки товара, отсутствие информации о доступности машин. В принципе, все сводится к одному — нет четкого алгоритма планирования.
До сих пор многие, даже очень крупные, перевозчики продолжают искать наилучший способ наладить механизм планирования. Усовершенствовать подбор машин — не такая комплексная задача, но ее решение экономически очень выгодно. Ведь оптимизация процесса расчета транспорта помогает также оптимизировать километраж каждого транспортного средства, общий пробег и, как следствие, срок эксплуатации и загрузку транспорта. В конечном счете, растет и лояльность клиентов: ведь с четким планированием мы укладываемся в их окна доставки, обеспечиваем качественный сервис.
Один из наших клиентов, крупный производитель молочной продукции, с помощью автоматизации сократил пробег машин на 15% и до 10% уменьшил количество используемых машин, повысив загрузку транспорта.
Некорректное распределение заявок. В наш высокотехнологичный век 95% компаний до сих пор распределяют заявки на доставку груза вручную. Увы, но это так. При ручной работе ошибки неизбежны. Логист смотрит 1 тыс. заявок, которые приходят ежедневно, у него есть 100 единиц транспорта, и он вручную пытается распределить заявки по машинам, руководствуясь своим экспертным опытом. Обычно это происходит путем нехитрой сортировки по одномудвум признакам и попытки заполнить машины грузом поочередно. При этом периодически приходится что-то менять, так как с каждым следующим заказом со схожими параметрами всплывают новые варианты и нюансы распределения груза. Посвященный читатель прекрасно понимает, сколько времени и сил тратится на решение этих задач, и какова вероятность допустить ошибку, не говоря уже об оптимальности конечного результата. Мы встречаем это повсеместно практически в каждом предприятии.
Между тем, современные алгоритмы автоматического расчета способны просчитать до 40 млн вариантов, учитывая при этом гораздо больше факторов, чем может удержать в голове любой человек. Нужно ли говорить, что внедрение информационных технологий в данном случае повышает эффективность бизнес-процесса в разы! Утилизация транспорта в среднем повышается на 10%: если ранее мы использовали 100 машин, то теперь нам достаточно 90, оставшиеся 10 можно распределить на новые заказы.
Нет единой методики выбора субподрядчика. Единой методики выбора субподрядчика не существует в принципе, каждая компания вырабатывает свою практику, путем проб и ошибок создает новые регламенты для выбора подходящих субподрядчиков, попутно отсеивая недобросоветных и ненадежных партнеров, формирует балльно-рейтинговые системы, причем каждый свою. По нашему опыту, самой эффективной является расчет по стоимости перевозок у подрядчика, который учитывает не только саму стоимость перевозки, но и количество ДТП, опозданий в точку погрузки/ разгрузки, хищение груза, срыв перевозки. Также полезно учитывать работу подрядчика с документами: если возникают ситуации, когда документы, без которых невозможно закрыть перевозку, не возвращаются, то это тревожный сигнал.
Ведение заданий на перевозку подрядчикам в электронной базе данных позволит получить взвешенную аналитику, сделать процесс подбора партнера более прозрачным, а автоматизация еще и значительно ускорит его и исключит ошибки.
По нашей оценке, 90% компаний до сих пор не имеют принятой на предприятии методики оценки подрядчика. Каждый второй клиент, который приходит в нашу компанию, объясняет: «Ну, мы как-то выбираем, логисты говорят — вроде хороший…». Но не стоит забывать, что когда мы даем логисту абсолютную власть в субъективном выборе подрядчика, нельзя исключить, что он не воспользуется классической схемой отката. Структурированная система подбора субподрядчиков с четкими рамками становится барьером на пути недобросовестных подрядчиков, а расходы уменьшатся за счет максимально эффективного набора сторонних исполнителей.
Одному из наших клиентов мы помогли стандартизировать на предприятии процедуру подбора подрядчика, а потом и автоматизировали ее. В компании приняты длительные согласования подрядчика: в налоговой, различных базах, с партнерами, даже с конкурентами информацию о подрядчике собирают максимально возможную. Параллельно идет учет в автоматизированной системе: количество опозданий у подрядчика, простоев, тарификация, количество ДТП, повреждений груза, недостача, кражи. У каждого показателя есть коэффициент в соответствии с важностью критерия.
Например, у ДТП коэффициент 0,8, у опозданий — 0,3, у некоторых рекламаций — 1,3. По каждому заказу у каждого подрядчика формируется количество баллов — так выстраивается рейтинг. Когда логист подбирает подрядчика на конкретную заявку, система автоматически ранжирует подрядчиков, выбирает первых трех и организует между ними тендер: отправляет на эл. почту подрядчиков ссылку на тендерный документ, подрядчики заходят в нашу систему под своим доступом, видят, какой груз, куда и по какой стоимости компания хочет везти и формируют свои ответы. Через регламентированное время тендер закрывается, исполнитель назначается с учетом рейтинга и тарифов. Любые субъективные и незаконные схемы из этого процесса полностью исключены. Логист может внести корректировку вручную, но должен при этом дать руководству и финансовому отделу письменное обоснование своего решения.
Конечно, можно начать и с простой стандартизации процедуры. Это тоже принесет компании положительные результаты. Но совершенно точно не стоит оставлять выбор подрядчика на откуп логисту, не регламентировав процедуру выбора.
Обслуживание и ремонт техники. Когда ломается личный автомобиль — это неприятность. Поломка коммерческого автомобиля — уже настоящая беда, особенно если это случается в процессе исполнения заказа с грузом дорогих скоропортящихся продуктов, например, по дороге из Санкт-Петербурга в Мурманск. В лучшем случае придется в кратчайшие сроки найти подменный транспорт. В худшем — финансовые и репутационные потери еще долго будут преследовать вас в финансовых отчетах. Минимизировать подобные риски позволяет своевременное обслуживание, эксплуатация в пределах рекомендуемых норм и, как ни банально, — своевременная продажа техники.
При должном построении бизнес-процессов ремонта и обслуживания техники на предприятии, а также при наличии сопутствующих информационных баз данных, основным показателем эффективности обслуживания становится коэффициент технической готовности техники (КТГ). По сути, чем меньше техника простаивает на обслуживании и ремонте, тем выше КТГ. С момента покупки транспортного средства и до момента полного исчерпания его ресурсов КТГ непрерывно стремится вниз и ваша задача как владельца техники замедлить скорость падения этого коэффициента при увеличении полезного, коммерческого пробега.
Нет смысла рассуждать про подбор качественных запасных частей, жидкостей и даже топлива. В этом отношении у каждого автопарка свой уникальный опыт, хотя и здесь информационная система позволяет получить такой объем статистики, который расставит все по своим местам. Ясно одно — планировать ТО и ремонтные работы необходимо. Своевременно замененное ведущее колесо ценой в 40 тыс. руб. избавит вас от случайного ремонта, который обойдется в 400 тыс. руб., и уплаты неустоек за опоздание груза, и, главное, — от исков компаний, страхующих этот самый груз. Аналогичных примеров — огромное количество. Если вы все еще планируете обслуживание по одометру в кабине, меняете резину по сезонам и покупаете новый аккумулятор в ближайших автозапчастях на дороге, потому, что старый испортился во время стоянки, вам пора что-то менять. Постановка бизнес-процессов и внедрение информационной системы — это первый шаг. После этого вы сможете на основе статистики вычислить КТГ и понять, в какой момент коэффициент начнет падать. Когда машина простаивает (а простой — это тоже деньги) и требует на ремонт больше денег, чем привозит , от нее лучше избавиться.
Получение документов от транспортных компаний, обработка, передача в бухгалтерию, оплата. По нашей оценке, 95% перевозчиков используют бумажные носители информации, т. е. передают оригиналы документов — товарно-транспортные накладные, акты, счета по услугам, страховые сертификаты, бинарные сертификаты и прочее. Между тем, тенденция в бизнесе однозначная: уход от бумажных документов к электронным. Это даже уже не тенденция, а отчасти свершившийся факт. Пожалуй, электронные документы — единственный действенный способ избежать потерь документов, ускорить их согласования, передачу и все, что связано с документооборотом. А заодно — исключить человеческий фактор, который остается при любой ручной работе.
Человеческий фактор при оформлении документов и заявок. Загрузка людей на приеме заявок — бич для логистических компаний. Ведя прием заявок только силами персонала, мы задействуем постоянный человеческий ресурс для их обработки, например, по телефону. Что делать в этом случае? Есть разные способы автоматизации приема заявок так, чтобы разгрузить людей и, соответственно, сэкономить на штате. Можно, например, предоставить клиентам доступ к базе через сайт, чтобы они сами вводили данные, а система структурирует справочники, отслеживает дубли, подтягивает при наборе характеристики.
Высокая загрузка бухгалтерии. Эта проблема знакома предприятиям во многих сферах бизнеса. Бухгалтер должен посмотреть «дебиторку», найти счет клиента, сверить данные о задолженности, создать счет, добавить туда какую-то номенклатуру, оценить… В среднем на один счет у бухгалтера уходит 15 минут. С ростом бизнеса ЛОГИСТИКА 44 май № 5 2019 компании либо приходится нанимать второго и третьего бухгалтеров, либо появляются ошибки в документации, потому что сотрудники спешат.
Современные автоматизированные системы дают бухгалтеру возможность по одной кнопке выписать сразу 50 счетов, потому что все данные предварительно заведены и проверены. Представляете, какая экономия ресурса! Ту работу, которую прежде бухгалтер делал за несколько дней, сейчас реально закрыть за полчаса–час. А если еще и у клиента есть система электронного документооборота, то бухгалтер не печатает документы, не подписывает, не ставит печати, он просто нажимает кнопку «Подписать электронной подписью» и отправляет их клиенту.
Высокая загрузка диспетчеров. В этом случае страдает качество перевозок: диспетчеры торопятся, путаются в информации, не успевают сделать все необходимое. Вопрос частично решается настройкой оперативной связи с водителями через приложения, каналы в мессенджерах и т.п. В идеале это не просто общение, а отслеживание в реальном времени местоположения машин, онлайн-получение данных о загрузках и выгрузках. Здесь уже подключаются системы мониторинга. С такими технологиями диспетчерам не нужно звонить водителям и спрашивать, где они, как дела, что с грузом. Простой пример: раньше при проблемах с приемкой поврежденного груза на складе водитель звонил диспетчеру и решал вопрос. Сейчас он делает фотографии в приложении, с мобильного отправляет их в систему. Диспетчер сразу видит проблему и на основании этого делает рекламацию. Есть и другие способы: суть их сводится к одному — исключению дополнительного общения. За лишние звонки в сумме за день набираются часы. Исключив по максимуму общение из бизнес-процесса, мы можем сократить штат на 30% как минимум. Или перераспределить обязанности более эффективным образом, не теряя людей и улучшая качество сервиса.
Стресс, усталость, загрузка водителей. При неравномерной загрузке страдает атмосфера в коллективе и мотивация сотрудников — значит, в итоге страдает вся деятельность компании. Пренебрежение учетом загрузки — очень большая ошибка. Идеальный вариант — автоматизированная система, которая учитывает загрузку и равномерно распределяет нагрузку между водителями. Такая система позволяет руководству видеть, сколько документов обрабатывает работник, просматривает их, проводит, сохраняет, удаляет. За счет этого мы можем балансировать нагрузку между диспетчерами, логистами, отделом продаж. Но можно наладить учет загрузки и на элементарном уровне: в таблицах, по формализованным показателям. Главное — делать это и следить, чтобы водители были оптимально загружены.
Нет системы измерения показателей эффективности процесса. В большинстве крупных компаний такие показатели все-таки есть, но не всегда их достаточно. Например, учитываете ли вы качество вождения, выработку водителей, то, сколько часов он проработал на той или иной машине, сколько заказов выполнил, какую прибыль принес компании? Даже простой ручной учет таких параметров помогает руководителю видеть картину бизнеса и контролировать ситуацию. А автоматизированная система еще и позволит посмотреть данные в разрезе транспортных средств, например, и за пару кликов.
К сожалению, очень часто — буквально в 50% компаний — учет ведется на примитивном уровне: получили рубль, потратили 50 копеек. А кто конкретно из водителей и сколько принес доходов-расходов, какова рентабельность транспорта — остается загадкой. Когда же такие данные есть, ситуация в компании быстро начинает меняться в лучшую сторону. Например, там, где раньше сотрудники просто не успевали выполнять свою работу, после появления системы показателей и построения мотивации на их основе на 15–25% повышается рентабельность за счет автоматического планирования и прозрачности диспетчеризации груза. Это — средние данные по оценке работы в компаниях, являющихся нашими клиентами.
Пути решения
Решить все проблемы сразу, наверное, нереально. Но мы все же рекомендуем компаниям комплексный подход. Иначе просто не получится, ведь все бизнес-процессы связаны и взаимозависимы. Однако сосредоточиться лучше на самом узком месте, постепенно подтягивая все остальное. Для начала следует продумать, описать и регламентировать все процедуры, проверить, как они осуществляются на практике, и делать это необходимо в плотной связке с непосредственными исполнителями в подразделениях.
Существует множество инструментов, которые помогут стандартизировать различные процедуры и видеть бизнес-процессы целиком, делая их прозрачными и удобными, в том числе — принцип «канбан», который начался с системы карточек компании Toyota. Ведь в некоторых компаниях перевозки настолько сложны, что один маршрут превращается в полноценный проект. Например, у нас был кейс по перевозке завода — логисты распределяли его по частям, везли их, считали, какие части на каких машинах перемещать, учитывали опасные составляющие, организовывали специальные группы людей, договаривались с властями, нанимали спецтранспорт, перегораживали дороги… Это также и автоматизированные системы, начиная с CRM-решений, которые позволяют вести заявки, взаимоотношения с клиентами и подрядчиками, и заканчивая мощными аналитическими модулями ERP, TMS, FMS, WMS. В этой сфере как раз работает компания «1С-Рарус». Это также и инструменты, которые помогают отслеживать транспорт и оптимизировать маршруты, например, ГЛОНАСС и системы спутникового мониторинга.
Наконец, важный инструмент — это собственно совершенствование бизнес-процессов. Зафиксировав реальный алгоритм, вам следует подумать, как его улучшить. При внедрении автоматизированных систем не менее половины наших клиентов перерабатывают бизнес-процессы, оптимизировав их. Здесь в ход идут различные технологии и методики: кайдзен, FAST, бенчмаркинг, перепроектирование — кому что удобно и нравится.
Тенденции рынка
Перечислим кратко основные тенденции в логистической отрасли, которые мы выделили на основе постоянного мониторинга и аналитики рынка.
- Создание структур, объединяющих производителей, оптовиков, логистических провайдеров и розничные сети. Такие объединения формируются между торговыми сетями, объединяются даже конкуренты. Это позволяет дешевле поставлять конечную продукцию. Появляется перспектива создания единых платформ для агрегации заказов на перевозку и исполнителей.
- Развитие систем поддержки принятия решений на основании машинного обучения в области транспорта и логистики, особенно в прогнозировании спроса и предложения перевозчиков на конкретных направлениях.
- Рост конкуренции, ценовое давление со стороны потребителей, которые становятся все более требовательными. Клиент привыкает к сервисам, электронным услугам, удобствам. Поэтому спрос на технологии будет только расти. Технологическое оснащение становится одним из ключевых конкурентных преимуществ в логистике, прежде всего, имеются в виду информационные технологии.
- Создание масштабных логистических цепочек: российских, европейских и мировых. В России открывается все больше крупных распределительных центров, что соответствует мировой тенденции.
- Глобальная реструктуризация логистических цепочек в связи с распространением электронной торговли и не только. Ритейл стремительно уходит в он-лайн, а это сильно меняет и логистический рынок. Возникает все больше потребностей доставлять заказы, люди реже ходят за покупками сами. Соответственно, логистические услуги все более востребованы, рынок в этой сфере растет.
- Общий рост объемов производства. Конечно, общий рост производства и, соответственно, потребления влияет на развитие логистического рынка.
- Разработка системных отраслевых и межотраслевых стандартов, регламентирующих экспедиторскую деятельность при реализации мультимодальных транспортных проектов. Как таковых стандартов в логистике сейчас нет, во всяком случае — в России. В международной логистике они уже появляются, но тоже пока только зарождаются. Такие гиганты как Ozon и Microsoft вместе уже работают над этой темой. В скором времени стандарты отрасли появятся и в нашей стране.
Вообще, существует мнение, что XXI век будет веком логистики. Представляется, что это мнение полностью справедливо, ведь логистика как никакая другая отрасль отражает развитие общества, экономики и достижения научно-технического прогресса.
.jpg)
.jpg)
