Почему проваливаются проекты в сфере IT-аутсорсинга? Часть 2

Отказ от предпроектного обследования

Я уже сказал о том, насколько вреден для самой же компании формальный подход к тендеру. Я говорю об этом постоянно, во всех своих выступлениях, почти на каждой встрече. Но ситуация сдвигается с большим трудом. И по-прежнему даже очень крупные, конкурентоспособные компании с давней историей на рынке повторяют одну и ту же ошибку. Они объявляют конкурс, пишут в техническом задании, что, например, ищут поставщика для корпоративного сопровождения своей ИС на платформе «1С:Предприятие» или для внедрения такого продукта, и ожидают получить предложения, в которых будет все: цена, срок, выделяемые ресурсы, а также и все возможные подтверждения компетенций в виде статусов, рейтингов, сертификатов и похожих кейсов. Внутри компании ответственный сотрудник формирует документ, в котором указывается вес каждого критерия. Все компании оцениваются в соответствии с этим документом — и так принимается решение. Это распространенная практика проведения тендеров в принципе.

Но сфера IT-аутсорсинга гораздо сложнее многих других. В частности, очень специфичен рынок внедрения информационных систем, на котором мы работаем. Здесь сделать адекватное предложение, не имея достаточного количества информации, в том числе и конфиденциальной, мы как аутсорсер не можем. Все предложения будут примерными, очень грубыми, и в реальности, когда дело дойдет до реализации, скорее всего, условия проекта будут иными. Ну и как же здесь принимать решение клиенту? Это практически «пальцем в небо»!

Вот поэтому в IT-сфере важно проводить предпроектное обследование. Причем в любой конкретной отрасли: и в «1С», и во внедрении других систем автоматизации, и если говорить о проектах по построению IT-инфраструктуры, и при передаче на аутсорсинг обязанностей IT-отдела в принципе… Это все — технологически и методически сложные сферы. Для того, чтобы сформировать правильное техническое задание, такое, которое действительно позволит поставщикам формировать адекватные предложения, компании-клиенту нужно для начала оценить ситуацию, как она есть, т.е. сформировать видение «As is». Увы, формальный тендерный подход постоянно демонстрирует невозможность компаний своими силами объективно оценить состояние как есть. Но это только половина беды. Самое сложно и самое важное сформировать видение «Как надо», т.е. «To Be». Но и это еще не все. Надо сформировать план, как перейти из состояния «Как есть» в состояние «Как надо» в условиях ограничения ресурсов и в условиях текущей деятельности предприятия.

В чем «соль»: пожалуй, все компании, предлагающие услуги по предпроектному обследованию, просят за это отдельное вознаграждение. Так что если ваша компания — из тех, которые стремятся экономить на всем, вам придется идти на риск и объявлять тендер без обследования. С другой стороны, предпроектное обследование позволяет правильно поставить задачи, сформировать критерии оценки поставщика (какого уровня и в каком количестве, на какое время потребуются ресурсы), а также критерии результативности (что должно быть сделано и к какому сроку), о чем я расскажу далее. На практике я несколько раз был свидетелем, как предпроектное обследование выявляло, что компания ставила перед собой изначально неправильные задачи, неправильно видела для себя пути их решения. Например, планировали внедрить одну систему, а оказалось, что гораздо более эффективной будет другая. Без обследования тендер объявляли бы изначально с неверной постановкой задачи, внедрили бы не тот продукт, какой нужно, в итоге настоящие проблемы предприятия не были бы решены. А отношение к аутсорсингу, как водится, было бы подпорчено этим негативным опытом.

Кстати, по поводу стоимости. Когда поставщики, участвуя в вашем тендере, вынуждены делать предложения, не имея нужных данных, они всегда завышают стоимость контракта. Это я могу сказать, как руководитель такой компании-поставщика. Нам приходится закладывать в цену, которую мы предлагаем, стоимость наших рисков, ведь без нужных данных они существенно повышаются. Часто выясняются такие детали организационной структуры компании, ее уровня IT-зрелости и многих других сфер, которые не позволяют нам эффективно решать поставленные задачи. Предпроектное обследование выявило бы их, а так — извините, все поставщики будут завышать стоимость проекта. Вам следует об этом знать.

Т.к. сам тендер без предпроектного обследования является некачественным, в процессе переговоров часто выявляются разные негативно влияющие нюансы. В итоге это портит отношения между клиентом и поставщиком. Шутка ли: в предложении поставщик озвучил одни сроки и условия, а в процессе меняет их на другие, сообщая, что выявлены такие ограничения и риски, из-за которых достичь нужного результата в рамках технического задания невозможно. Клиент негодует, а мы как поставщик ничего не можем поделать. У нас изначально было недостаточно информации. Но самое обидное, что и клиент, объявляя тендер, этой информацией не обладал. Что в итоге? Либо — разрыв контракта, либо — совместное решение о расширении состава работ и, соответственно, увеличении сроков и стоимости. А как же предварительная закупка, которую компания-клиент уже совершила?..

Так что предпроектное обследование — это прежде всего в интересах клиента.

При этом совсем не обязательно подписывать контракт с той же компанией, которая делала предпроектное обследование для объявления тендера. Ведь по итогам обследования компания получает стандартизированную документацию, в ней — схемы бизнес-процессов в распространенном формате eEPC, текстовые описания процессов и доработок, подробное описание задач, которые будут лежать перед поставщиком и клиентом, и почему поставлены именно такие задачи. С этими документами смогут работать и другие компании. Например, один из наших клиентов — крупное предприятие в сфере производства вентиляционного оборудования и сендвич-панелей — заказал у нас масштабное предпроектное обследование. А получив результат, предприятие объявило закрытый конкурс по нескольким поставщикам и сейчас работает с другой компанией, причем по плану-графику, который делали мы в рамках обследования. Аналогичная ситуация была у нас недавно с одним крупным мясокомбинатом: он находится в регионе, где был найден поставщик более дешевый, чем мы, но удовлетворяющий требованиям проекта. И они тоже работали вместе по нашей документацией и успешно завершили проект по внедрению крупной системы автоматизации.

Не совпадают ожидания клиента и поставщика

Если компания заказывает товары, то заказчик может потрогать, посчитать полученный результат. В этом случае критерии результативности очевидны: срок поставки, качество поставляемых товаров, качество чего-то производимого или строящегося и т.п. И ситуации, когда клиенту и поставщику видится разный итоговый результат, практически исключены.

Но когда мы касаемся сферы услуг, представления заказчика и подрядчика часто расходятся, причем радикально: в сроках, деньгах, критериях результативности. Поэтому и приходится говорить о формировании реальных, исполнимых ожиданий. Это — целый процесс, которому посвящены ни одни переговоры. И если вы умудрились перешагнуть этот этап, отнеслись к нему недостаточно внимательно, будьте готовы, что весь проект постепенно покатится по наклонной вниз.

На переговорах инициатива обычно за поставщиком. Это его обязанность — выявить ваши ожидания и скорректировать их таким образом, чтобы они были реальны, исполнимы и были в зоне компетенций поставщика. Для этого мы, например, привлекаем к переговорам наиболее квалифицированных специалистов. Ведь от качества переговоров на этом этапе зависит и то, сможем ли мы обеспечить те сроки и те условия, о которых говорит клиент, и получим ли мы за это такое вознаграждение, которое покроет наши издержки и принесет нам такую норму прибыли, чтобы этот проект был нам интересен.

О каких ожиданиях и каких критериях может идти речь? Например, о том, какими данными будет оперировать информационная система, откуда они в нее будут попадать, какую отчетность можно будет получать, о сроках реализации проекта, о стоимости услуг, о путях оптимизации стоимости, о степени вовлечения заказчика и его ресурсах, задействованных в проекте. Бывает, что клиент хочет внедрить какой-либо программный продукт. Но при этом, выслушав ожидания клиента и оценив ситуацию на его предприятии, мы выясняем, что мы не сможем обеспечить желаемый результат только внедрением этого продукта. Потому что для того, чтобы ожидания клиента полностью были реализованы, нужно не только настроить функционал, нужно наполнить систему данными, подготовить ее к использованию живыми людьми — сотрудниками, проверить, оптимизировать работу и т.п. А бывает и так: те ожидания, которые есть у клиента, вообще не относятся к сфере внедрения какой-либо автоматизированной системы. Чтобы достичь желаемого результата, нужно решать задачи в сфере организационной реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов. И мы готовы взяться за этот проект, но это уже другие работы.

Предпроектное обследование на этом этапе сотрудничество существенно упрощает участь клиента. Ведь тогда у него есть уже выведенные критерии результативности, уже определен и подробно запланирован фронт работ. Если же не было предпроектного обследования, и этап сотрудничества, о котором мы говорим, был плохо отработан, проекты почти всегда не кончаются ничем хорошим, и обеим сторонам приходится сталкиваться с существенными проблемами. И решать их непросто.

Наверное, стоит упомянуть, что все достигнутые устные договоренности должны быть задокументированы. Так в контракте и появляются четко прописанные критерии результативности. Причем в этих критериях содержатся и результаты, за которые отвечаем только мы, и результаты, за которые отвечает только клиент, и результаты, которых мы достигаем совместными усилиями. Если не зафиксировать все договоренности, то рано или поздно вы столкнетесь с ситуацией, когда выяснится, что вы и ваш поставщик трактуете бывшие договоренности по-разному. В процессе реализации крупного проекта все, что не было прописано, существенным образом изменяется в головах у разных людей.

Не учтены региональные особенности

До сих пор среди клиентов бытует несколько стереотипов, касающихся региональной принадлежности поставщиков в сфере IT-аутсорсинга. Приведу некоторые, с которыми сталкивался лично:

1. Поставщик из Санкт-Петербурга или Москвы лучше, чем из других регионов страны, потому что опытнее и работает с крупнейшими компаниями;
2. Поставщик из Москвы или Санкт-Петербурга, наоборот, менее предпочтительней, потому что уровень такой же, как в регионах, а цены намного выше, да еще высокий уровень претензии на «экспертность»;
3. Поставщик с Запада предпочтительнее, чем российский, так как на Западе лучше развит рынок IT-аутсорсинга;
4. Поставщик с Запада менее предпочтителен, потому что очень дорогой;
5. Поставщик с Запада не знает особенностей российского бизнеса, поэтому лучше с ним не работать;
6. Поставщик из одной из стран СНГ менее предпочтителен, потому что не знает российских реалий.
7. И так далее…

Так вот, это все — стереотипы, которые не нужно учитывать. Нужно рассматривать вашу конкретную ситуацию, и только она может влиять на выбор страны или региона для поиска поставщика.

Сразу скажу, самый идеальный вариант — когда и ваша компания, и ваш поставщик находятся в одном регионе, даже в контексте разных регионов нашей большой страны. Все-таки есть региональные особенности, к тому же, расстояние между вами и часовые пояса влияют на качество коммуникации. Но есть ситуации, когда от поиска поставщика в своем регионе нужно объективно отказаться.

Например, если ваша компания заинтересована в кардинальной смене операционной деятельности, масштаб проекта действительно очень велик, а ваше предприятие — один из лидеров рынка, имеет смысл расширить зону поиска не только на всю страну, но и на Запад, рассмотреть представительства иностранных компаний. Например, если понятно, что знание местного законодательства и вообще местных особенностей в таком проекте не играет существенной роли (все-таки IT — довольно широкая область), то наличие кейсов в аналогичной отрасли с аналогичным масштабом, но в других странах, уже может быть для вас показателем. Западные поставщики, действительно, в большинстве своем лучше российских понимают особенности аутсорсинга. Но здесь учитывайте и вы, насколько зрелой является ваша компания, чтобы работать с западным поставщиком. Например, привлекая к партнерству немецкую компанию, ожидайте, что они будут очень серьезно относиться к документированию, к этому наши российские заказчики относятся довольно настороженно. У нашего бизнеса техническое задание часто — просто такой документ, без которого дальше не двинуться, и он нужен, чтобы как-то начать, а остальное, мол, в процессе. Я такой подход не одобряю, но на рынке он встречается. А для немецкой компании подписанное техническое задание — догма. И наш заказчик оказывается не готов к тому, что техническое задание планируется реализовать буква в букву…

Добавлю, что в некоторых сферах IT на Запад нет смысла даже бросать взгляд. Например, по меньшей мере странно искать поставщика в сфере внедрения «1С» в Европе. Существует большая разница в законодательстве, а система на платформе «1С» в большинстве случаев включает в себя регламентированные подсистемы: бухгалтерский и налоговый учет, расчет заработной платы и т.д. Если говорить о классическом IT-аутсорсинге — он использует системное программное обеспечение, антивирусы, настройку серверов и маршрутизаторов и т.д., и здесь тоже нужно знать российскую специфику. Например, в России существует значимая специфика лицензирования программного обеспечения. Если говорить о настройке информационных систем, здесь важна специфика ведения бизнеса в России, работа с деньгами, с фискальными органами, с другими участниками конкретных локальных российских рынков, взаимодействие с иностранными поставщиками, потребителями отчетности, интеграция с другими, иностранными системами. То есть вовлекать компании, работающие на иностранных рынках, в общем, возможно и иногда даже довольно результативно, но эти особенности учитывать обязательно нужно.

Поставщики из стран СНГ тоже не могут быть однозначно плохими или хорошими. Да, они различаются с нашими по стоимости. А еще у некоторых из них есть в некоторых сферах очень весомый уровень компетенций. Например, если вы привлекаете интеграторов «1С» из Белоруссии, ожидайте, что они не знают российского бухгалтерского и налогового учета. С другой стороны, они могут быть высокими профессионалами в производственном учете, оперативном учете, логистике.

Если вы — явный лидер в своей отрасли в своем регионе России, то у вас, естественно, не получится найти поставщика в вашем регионе, имеющего кейсы, которые соответствовали бы вашим задачам и в вашей сфере. Здесь логично поискать в других, более развитых в вашей отрасли регионах, где работают ваши конкуренты, компании вашего уровня, постараться найти там поставщика, который уже работал с ними. Например, если вы лидер челябинского рынка в области складской и транспортной логистики, то ждать, что в Челябинске есть поставщик услуг, который уже сталкивался с компанией вашего уровня в этой же сфере, наверное, бессмысленно. Следует взять поставщика, например, из Санкт-Петербурга или Москвы. Там компаний, работающих на вашем рынке на том же уровне, что и вы, скорее всего, много, и они наверняка уже привлекали кого-то из IT-аутсорсеров. У последних, правда, и стоимость работы может быть выше, чем в вашем регионе. Зато никто не будет на вас учиться: вы получите сформированную проектную команду с хорошим уровнем управления рисками проекта именно в вашей сфере.

В нашей стране региональные различия очень сильно проявляются и в уровне зрелости менеджмента. Тут я не открою Америку, если скажу: в Москве и Санкт-Петербурге этот уровень более высокий, чем в других регионах. При этом стоимость поставщиков различается не настолько сильно, как можно подумать. И это касается не только зрелости менеджмента со стороны поставщика. Например, мы работаем по всему Северо-Западу, и я лично регулярно сталкиваюсь с тем, что менеджмент компании-клиента, например, не оперирует широко распространенными понятиями финансового анализа, анализа результативности, KPI и т.д. Тогда как в Москве и Петербурге выстраиваются системы, ориентированные на результативность, процессное управление, KPI, системы сбалансированных показателей, консолидации отчетности, система эффективности предприятия в целом и т.д. Учитывая эту специфику, невозможно работать со столичными и региональными поставщиками на одинаковых условиях. И в этом контексте, опять же, идеально, когда клиент и поставщик находятся в одном регионе. Так им будет легче понять друг друга — если нет никаких других нюансов, которые сподвигли бы клиента обратиться в другую географическую зону.

Наконец, есть и такой вариант: различные процессы передать на управление в различные компании в различных регионах. Например, в Петербурге у вас находится сбытовая сеть, а во Владивостоке — производство в виде заморозки рыбы. Возить специалистов из Петербурга на другой конец России будет для вас очень дорого, увеличится стоимость проекта. Удобней, когда там, во Владивостоке, есть компания, которая отвечает за сеть, системное программное обеспечение и сервер, и у вас подписан с ней отдельный контракт, оговорены и задокументированы отдельные критерии результативности. А в Петербурге работает другая компания, местная, тоже по задокументированным критериям.

Даже в рамках одного и того же информационного пространства, даже в рамках одной информационной системы — например, «1С»: за разные подсистемы могут отвечать разные компании. И у них будут разные цели и задачи. Ну, допустим, что вы как клиент хотите получить от компании, обслуживающей на аутсорсинге систему «1С:Зарплата и управление персоналом»? Скорее всего, вы хотите своевременную выплату заработной платы и сдачу отчетности, необходимую вам доступность сервиса, своевременную подготовку обновлений конфигурации и т.д. А вот «1С:Бухгалтерский и налоговый учет» вы делегировали другой компании. У нее будут другие критерии результативности. Возможно, между этими двумя подсистемами предполагается обмен. Вы назначаете ответственного, который в случае возникновения проблем уполномочен определять, с какой они стороны. Вы заранее договариваетесь, каким образом, по каким алгоритмам будете решать возможные проблемы.

Кстати, такая схема работы на самом деле имеет ряд преимуществ. С одной стороны, отдавая свое IT-направление в разные компании, вы рискуете столкнуться с ситуацией, когда поставщики в случае возникновения проблем обвиняют друг друга. Но на самом деле подобную ситуацию можно исключить, договорившись еще «на берегу» о схеме совместной работы. Зато с другой стороны, такой способ — это и стимул для поставщиков в силу их конкуренции между собой, и диверсификация рисков для вас. Когда у вас один поставщик, именно он определяет стоимость работ. К тому же, вы зависимы от него, и если у него возникли внутренние проблемы — с его поставщиками, налоговыми органами, учредителями, санкциями и т.п., — то это неизбежно затронет и вас. Но для некоторых компаний важнее, чтобы за работоспособность IT-сервисов и систем отвечал один поставщик, потому что так всегда, без всяких дополнительных процедур, понятно, кто ответственен.

Сергей Кожин
генеральный директор филиала компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге