Автоматизируйте отчетность: достоверная консолидированная отчетность не только даст финансовому руководителю представление о реальной ситуации в компании, но и поможет получить финансирование.
Akron Holding состоит из 34 производственных компаний с производственно-складскими центрами в 12 регионах России и Казахстане. С 2001 года все компании холдинга на основании своих учетных политик сами вели учет и готовили финансовую отчетность. Единой методики не было, данные аналитики в программе «1С» не совпадали, отсутствовала единая система справочников.
Финансисты собирали из разрозненных учетных баз аналитические данные учета и консолидировали их с помощью таблиц Excel вручную. Готовили отчетность в течение полутора месяцев, но она не содержала всех полных и достоверных показателей. Мы не получали развернутую аналитику данных и расчет нереализованной прибыли внутри холдинга. Исходную бухгалтерскую информацию и корректность ввода аналитики в «1С» проверяли по мере возможности, а на сбор данных о сальдо и прибылях и убытках требовалось много времени.
В 2015 году решили централизовать учет на базе новой версии «1С:Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» и автоматизировать сбор данных и формирование пакета отчетности по РСБУ и МСФО на базе «1С:Управление холдингом». Определили главные задачи проекта: автоматизировать работу финансовой службы в «1С», сократить время и повысить качество учета, чтобы снизить ошибки и своевременно формировать отчетность.
В ходе проекта централизовали и унифицировали бухгалтерский и налоговый учет, управление платежами и автоматизировали консолидацию отчетности по РСБУ.
Сейчас программа «1С:Управление холдингом» в процессе загрузки отчетов из рабочих баз «1С:Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» позволяет проверять и сверять показатели по всей группе компаний, а затем проводит повторную сверку внутригрупповых операций и удаляет внутригрупповые показатели.
Сводную отчетность теперь готовим за девять рабочих дней. Значительно сократилось количество ошибок, ручных корректировок. Предприятия холдинга используют централизованную и унифицированную нормативно-справочную информацию. Добавлять и реорганизовывать элементы программы может только экспертная группа в управляющей компании. Расскажу, что мы для этого сделали.
Выбрали формат сотрудничества с подрядчиком
В первую очередь разработали единую методологию учета на базе «1С:Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» и перешли на нее с 1 января 2016 года. Казначейство с единым процессом прохождения платежей во всех компаниях холдинга начало работу в новой базе с июля 2016 года.
Первые этапы сотрудничества с подрядной организацией оказались неэффективными. Причина была в том, что некорректно подготовили договор, в частности, ориентировались на условия, которые мы затребовали, и составили непрозрачный график работ.
Изначально договорились, что подрядчик выполнит проект под ключ. Но проблема переговоров была в том, что менеджеры по продажам партнера, чтобы заключить сделку, согласились на наши условия и сократили стоимость и сроки работ. Так исполнители взяли на себя обязательства, не оценив реальный объем операций, риски и свои возможности. Когда проект запустили, специалисты подрядчика, чтобы уложиться в заявленную сумму, сократили часть работ, в том числе время для обследования действующих информационных систем, тестирования и написания новой методики учета.
Спустя два месяца из-за срыва подрядчиком сроков и отсутствия результатов мы решили прервать действующий договор и изменить условия взаимодействия. В октябре 2015 года контракт расторгли и заключили новый под кураторством московского представительства компании «1С-Рарус».
Чтобы не сдвигать сроки, отказались от проекта под ключ. С подрядчиком подробно проанализировали весь ход работ, сроки и трудозатраты со стороны их специалистов и сотрудников компании. В результате совместная работа стала не только эффективной, но и выгодной для холдинга с финансовой точки зрения. Бюджет второй версии проекта оказался в четыре раза меньше.
Из этой ситуации мы сделали выводы. Во-первых, необходимо понять, какие задачи способны выполнить сотрудники компании самостоятельно, есть ли среди них эксперты. Участие в проектах повышает профессиональный уровень работников и руководителей.
Во-вторых, не надо настаивать на необоснованном снижении стоимости работ. Заказчик часто предполагает, что подрядчик ее завышает, но нельзя забывать, что экономия снижает качество или эффективность работы.
В-третьих, перед заключением договора следует разобраться, о чем именно вы договариваетесь.
Подрядчик, как правило, подробно не прописывает все этапы проекта и свои трудозатраты. Но без этой информации трудно оценить, какие результаты вы получите на каждом этапе работ и какие требования сможете предъявлять подрядчику. Ситуация, в которой заказчик считает, что договорились на один объем работ, а по контракту исполнитель выполняет меньший, — вполне реальна. Компания тогда вынуждена доплачивать за дополнительные операции и увеличивать общий бюджет проекта. Чтобы не допустить подобного, необходимо убедить подрядчика подробно изложить все этапы работ и указать буферную сумму, которую он сможет использовать в непредвиденной ситуации.
Сформировали проектную команду
После того как заключили договор, мы сформировали проектную команду, назначили руководителя проекта, распределили роли и полномочия всех участников. Работники холдинга были задействованы только в то время, когда задачи касались их функционала.
В проекте принимали участие сотрудники отделов:
- казначейства — два сотрудника;
- информационных технологий — программист-разработчик, архитектор системы и программист;
- методологии и аудита — четыре эксперта;
- бухгалтерии — главные бухгалтеры всех предприятий холдинга.
Разрабатывали проект специалисты управляющей компании, а на местах бухгалтеры принимали участие в тестировании и переносе данных.
Разработали формы отчетности
Эксперты подрядчика совместно с экспертами проекта холдинга разработали регламенты бухгалтерского и налогового учета, казначейства и методику консолидации отчетности. На основе этих документов проектная команда холдинга самостоятельно разрабатывала технические задания для реализации.
В результате подготовили и внедрили во всех компаниях холдинга новый процесс ведения бухгалтерского и налогового учета, осуществления платежей. Автоматизировали все формы отчетности и расшифровки к ним: бухгалтерского баланса, расчета чистых активов, отчета о финансовых результатах, изменениях капитала, движении денежных средств, внутригрупповых операциях. Автоматизировали проведение сверки внутригрупповых операций и расчет нереализованной прибыли.
Форма консолидированного баланса включает анализ семи видов внеоборотных и пяти видов оборотных активов. Она позволяет анализировать дебиторскую задолженность по 11 параметрам, а кредиторскую — по 13 параметрам.
Чтобы регламентировать консолидацию отчетности, финансовые специалисты холдинга разработали и внедрили единую учетную политику, план счетов, нормативно-справочную информацию, систему и график документооборота, регламенты учета с альбомом унифицированной первичной документации, бизнес-процессы во всех структурных подразделениях холдинга. Также разработали единый подход к расчету затрат и формированию себестоимости.
Протестировали систему и обучили сотрудников
На заключительных этапах проекта провели обучение для сотрудников — пользователей новой системы, тестирование и опытно-промышленную эксплуатацию во всех компаниях группы. Для этого создали тестовую базу «1С:Управление холдингом», на основе которой убедились, что вся система и процессы интеграции и выгрузки нормативно-справочной информации со всеми базами корректно работают.
Опытно-промышленную эксплуатацию новой системы в казначействе проводили в нескольких дочерних компаниях холдинга и только после того, как полностью отладили операции с платежами и банками, перевели на новый порядок работы все остальные подразделения.
Во время тестирования представители проектной команды из центрального офиса ездили в командировки в регионы и проверяли состояние учета и готовность сотрудников. Главных бухгалтеров всех компаний обучали на внутрихолдинговых конференциях. В ходе работы над проектом методологи готовили и направляли инструкции и пояснения для задач, инструментов и сроков выполнения.
Изначально сопротивление сотрудников бухгалтерии было существенным. Работа по старым требованиям, к которым все привыкли, казалась им правильной, процессы отработанными. Было важно объяснить задачи проекта и убедить бухгалтеров в целесообразности изменений, рассказать о перспективах их дальнейшего профессионального развития.
Предусмотрели и финансовую мотивацию за успешную реализацию проекта. Часть сэкономленной на самостоятельном выполнении работ суммы потратили на выплату премии сотрудникам за их эффективное участие в проекте.
Получили результаты
Окончательно проект консолидации отчетности холдинга закончился в апреле 2017 года. Перед этим главные бухгалтеры закрывали и проверяли свои учетные базы, проводили инвентаризацию, готовили годовую отчетность и сверяли все взаиморасчеты.
В результате проекта мы:
- отказались от ведения учета в 36 разрозненных базах;
- ввели единую методику учета с единым шаблонным программным обеспечением, нормативно-справочной информацией и планом счетов;
- автоматизировали централизованное казначейство и выгрузку платежей, усилив безопасность;
- автоматизировали консолидацию отчетности холдинга;
- спроектировали 19 отчетных форм и расшифровок;
- сократили сроки подготовки и повысили качество отчетности;
- значительно сократили количество ошибок в отчетности и корректировок в течение года.
Новая методика учета и подготовки консолидированной отчетности позволила быстро и с положительным аудиторским заключением проходить аудиторскую проверку всех компаний холдинга. Кроме того, возможность подготовить достоверную и прозрачную отчетность помогла холдингу привлечь дополнительное финансирование.
Источник: Финансовый директор.
.jpg)
.jpg)
