Корреспондент Юрий Курочкин
«1С-Рарус» - одна из наиболее успешных внедренческих компаний во франчайзинговой сети «1С». Ее управляющий Дмитрий Казачков ответил на вопросы редакции IT News .
Расскажите, пожалуйста, как началось ваше сотрудничество с «1С»?
Началось оно в 1994 году. Мне тогда было 23 года. Поработав в разных организациях программистом, системным администратором и даже помощником президента компании, я понял, что больше всего мне хочется заниматься IT-технологиями. Окончательное решение сформировалось в загранкомандировке, после того как я посмотрел, как этот бизнес развивается за рубежом. Когда вернулся, уволился с работы и стал выбирать, чем заняться. Все, что у меня было, это ноутбук. И еще товарищ по институту, с которым мы вместе писали диплом. В то время аппаратное обеспечение было не очень стандартизованным, и многие пользователи ноутбуков сталкивались с проблемами - к примеру, не хватало драйверов к принтерам, модемам и т. п. Общаясь с владельцами магазинов, продававшим ноутбуки, я понял, что людям, которые тогда платили за ноутбук по полторы-две, три и даже семь тысяч долларов, нужна помощь - нужен сервис. И мы с товарищем договорились с владельцами этих магазинов, чтобы они передавали нам запросы своих покупателей на подключение оборудования. Общаясь с такими клиентами, я обнаружил, что им не хватает программного обеспечения: кому-то нужен был текстовый редактор «Лексикон», кому-то - электронные таблицы, которые тогда только начали приходить на наш рынок. Стало ясно, что это хорошая ниша: можно закупать программное обеспечение и реализовывать его через магазины покупателям ноутбуков, которые в то время денег практически не считали. Встал вопрос о поставщике, у которого можно было бы покупать ПО со скидкой. И мы его нашли: на выставке Comtek летом 1994 года наткнулись на фирму «1С», предлагавшую программное обеспечение и еще какие-то бухгалтерские программы, которые нас тогда совершенно не интересовали. Условия предлагались хорошие: делаешь закупку на 250 долларов - и ты уже идешь по колонке «дилер», закупаешь на 500 долларов - по колонке «постоянный партнер». Мой стартовый капитал состоял, как я уже сказал, из одного ноутбука, но папа дал мне взаймы 250 долларов, и мы купили «Лексикон», Word и два комплекта лицензионных шрифтов True Type. Поставили все это на полку в ноутбучном магазине - и за две недели продали. Закупили еще. В общем, за несколько недель я приобрел статус постоянного партнера «1С», даже не собираясь покупать знаменитые теперь желтые коробки с бухгалтерскими программами.
И когда дошло дело до этих программ?
В декабре у «1С» был семинар, там собралось много солидных людей, которые рассказывали о том, как можно делать хороший бизнес на этих «бухгалтериях». Я с некоторыми из этих людей поговорил, в том числе с Владимиром Михайловичем Дворкиным. Мне рассказали, какие проблемы есть у бухгалтеров, чем им можно помочь, и при этом называли цифры, которые меня просто поразили. Я решил попробовать, и у меня это получилось. К весне 1995 года у нас уже была фирма «Рарус», по объемам продаж мы приблизились к статусу дистрибьютора, и в «1С» решили, что пора меня представить их директору Борису Нуралиеву, которого я до того не видел и даже не слышал ничего о нем. Помню, в один из дней «1С» со своими партнерами отмечала, по тогдашней моде в ресторане, успешное проведение очередной выставки Com tek . Там нас и познакомили. Борис спрашивает: «Значит, это ты Казачков? Знаешь, я тут собираюсь большую сеть строить, и мне нужна компания, способная стать как бы образцом для этой сети, показывать, как правильно работать. Коллеги сказали, что у тебя бизнес очень быстро растет. Давай сделаем совместное предприятие!» Я подумал: а что, сделаем совместное внедренческое предприятие, посадят меня в центральном офисе «1С», куда приходят клиенты, их будет много, и бизнес пойдет гораздо лучше. Продолжили разговор уже в кабинете Нуралиева в офисе «1С» Малой Грузинской, и я сказал, что согласен - при том условии, что Нуралиев будет выделять мне четыре часа в неделю для консультаций. По-моему, месяца на три его хватило, но для меня эти консультации было весьма ценными, они меня многому научили и дали серьезный толчок нашему бизнесу.
В те времена на рынке предлагали бухгалтерские программы разные фирмы, и «1С» среди них не особенно выделялась. Получается, что ваши пути пересеклись случайно?
С одной стороны — да, с другой — нет. Ни с кем другим начинающему предпринимателю или компании не было так легко и удобно общаться, как с «1С». Именно поэтому я начал с ними работать. Успешному продолжению сотрудничества способствовали грамотная политика, способ ведения бизнеса, принятый в фирме «1С», и корпоративная культура, которые оказались довольно удобными для меня.
Насколько я знаю, сегодня в штате у вас почти тысяча человек?
До тысячи еще далеко - у нас 840 сотрудников.
Программистские компании начинаются обычно с трех-пяти человек, которые дружат, зовут друг друга по именам, сидят на работе до поздней ночи. А потом компания растет, между сотрудниками увеличивается дистанция, отношения регламентируются… Как сказывался рост численности компаниина отношениях в коллективе?
Меня до сих пор в компании все называют Димой - кто на «ты», кто на «вы». Опять вспомню Нуралиева: когда я к нему пришел и начал называть его Борисом Георгиевичем, он говорит: «Слушай, обращайся ко мне на «ты», я от этого менее главным не стану». Мне кажется, это очень здравый подход. Главное ведь не форма обращения, а взаимное уважение между собеседниками.
Итак, в 1995 году появилась компания «1С-Рарус», которая стала «образцово-показательной» для франчайзинговой внедренческой сети «1С». Термин «франчайзинг» тогда уже использовался?
Борис Нуралиев сказал: «У нас будут партнеры, они будут называться франчайзи». Тогда в России господин Довгань активно проповедовал франчайзинг — помните, у него была сеть «Дока-пицца», достаточно известная в то время. Конечно, наша сеть была не очень похожа на классический франчайзинг. Но постепенно фирма «1С» предоставила партнерам методические материалы, стандарты, которые делают работу партнеров унифицированной и удобной для клиента. Очень важным шагом было введение типовой системы качества франчайзи, которая предоставляет возможность подготовить компанию к получению сертификата качества ISO 9001: 2000.
А какие факторы сыграли главную роль в успехе?
Я считаю, что с самого начала как минимум несколько идей «1С» мне очень помогли. В частности, возможность «низкого входа», по поводу которой долго роптали некоторые партнеры. Почему, возмущались они, вы разрешаете становиться партнерами и получать скидки всего за 250 долларов? Эти критики не хотели вспоминать, как они сами становились партнерами. А для «1С» приток новых партнеров был очень важен, они помогали распространять продукты и технологии, которые производит «1С», и не давали спать тем, кто пришел в нашу сеть раньше них. Сейчас «1С» - это марка номер один, это набор очень серьезных технологий, и сейчас организация внедренческой сети ближе к классической модели франчайзинга. Но надо учитывать, что софтверный внедренческий бизнес сложно типизировать и тиражировать, трудно произвести какую-то его унификацию и систематизацию, описать всю сложную систему взаимосвязей…
И все же: сформировались ли у вас какие-то стандартные подходы к решению задач? Вот появился новый заказчик со своей задачей - вы начинаете с ним работать по отработанной схеме, проходите определенные этапы…
Конечно, за тринадцать с половиной лет существования компании многие бизнес-процессы отработаны, и обслуживание того или иного заказчика строится уже по понятному нам циклу. Нам есть с чем сравнивать, есть материалы, которыми мы можем воспользоваться. Есть и повторное использование технологий, повторное использование знаний, которое дает возможность в более короткие сроки и в более надежном для заказчика варианте получать результаты. Есть и готовые коробочные продукты для различных задач, которые возникают на предприятиях.
Каковы основные направления деятельности вашей компании?
Мы выделяем семь видов деятельности, внутри каждого из которых есть еще отраслевые направления. Первый вид - «франчайзинговое сопровождение», то есть типовые услуги, которые оказывает большая часть партнеров «1С»: продажа, установка и поддержка программных продуктов и типовых решений «1С». В рамках этой деятельности осуществляются автоматизация и решение стандартных задач, таких как учет зарплаты или производственный учет, в типовых компаниях и бюджетных учреждениях на тех рынках, для которых у «1С» есть специальные отраслевые решения.
Второй вид бизнеса, который можно назвать «отраслевой автоматизацией», состоит из двух составляющих: во-первых, это разработка коробочных программных продуктов для тех или иных сегментов рынка - мы произвели такие продукты для десяти отраслевых сегментов и разработали семь внеотраслевых специализированных решений, которые могут использоваться в разных отраслях. Во-вторых, мы не только самостоятельно внедряем эти продукты в тех городах, где присутствует наша компания, но и активно работаем с партнерской сетью «1С»: обучаем партнеров нашим решениям, и партнеры продвигают их на рынок, приобретая их у нас по партнерским ценам и получая добавленную стоимость.
Следующий вид бизнеса - «Комплексная проектная автоматизация предприятий»: мы автоматизируем учет на крупных предприятиях, для которых, как правило, требуются существенные доработки или по крайней мере серьезные усилия со стороны внедренческой компании, чтобы проект состоялся. К примеру, если нам нужно внедрить у заказчика программный продукт на тысяче точек, то здесь требуется как минимум очень серьезная проектная экспертиза, чтобы объединить большое количество ресурсов и обеспечить их согласованную работу и правильную консолидацию получаемой информации. Еще один вид бизнеса - «Дистрибуция ПО»: мы являемся дистрибьютором продуктов фирмы «1С» и редистрибьютором тех программных продуктов, которые дистрибутирует «1С». Быстро развивается у нас направление, связанное с обеспечением информационной безопасности, системами контроля и управления доступом. Кончено, мы прежде всего софтверно-сервисная компания, но наличие подразделения, занимающегося информационной безопасностью, позволяет нам предлагать клиенту комплексную поддержку его IT -инфраструктуры. Некоторые заказчики так и говорят: «Мы будем с вами работать, но только если нам не надо будет больше никуда бегать». Наконец, мы выделяем как отдельный вид бизнеса «Автоматизацию розничной торговли». Этот отраслевой сегмент рынка для нас очень значим, и здесь мы добились заметных успехов. Например, наши решения доминируют на рынках магазинов мобильной электроники, учета на предприятиях автобизнеса и предприятиях общественного питания. Я не сказал еще об одном важном участке — учебном центре, где мы активно обучаем клиентов, партнеров, да и собственных сотрудников.
На рынке внедрения бухгалтерских и управленческих программ работает уже много внедренческих компаний, в том числе и партнеров «1С». Что, кроме бренда «1С», помогает вам добиваться успеха в конкуренции?
Если кратко сформулировать наше представление о том, как надо конкурировать, то это будут два слова: мягко и цивилизованно. С большей частью конкурентов у нас очень хорошие отношения, несколько раз в году мы встречаемся - и не только на мероприятиях «1С», но и просто, чтобы пообщаться, поговорить про жизнь. А в конкурентном соперничестве помогают нам, помимо бренда, пожалуй, прежде всего, наши сотрудники и наши клиенты. У нас очень внимательное отношение к сотрудникам, очень хороший и высокопрофессиональный коллектив.
А почему клиент чаще выбирает именно вас, а не другую компанию из числа партнеров «1С»?
Видите ли, рынок сегментирован, и в разных сегментах ситуация принципиально различная. Если говорить о корпоративном рынке, то нас выбирают прежде всего потому, что у нас есть опыт. Это как с хирургом: перед операцией хочется узнать, не первый ли ты у него пациент. Многих привлекает и то, что у нас есть готовые коробочные продукты для автоматизации в данной отрасли - решения для вертикального рынка, которые надо только чуть-чуть подработать. Кроме того, там, где мы конкурируем вне «1С» и нам приходится сталкиваться с другими уважаемыми мировыми производителями ПО для управленческой автоматизации, наши цены в ряде случаев оказываются более выгодными для клиентов.
С кем вам приходится конкурировать вне «1С»?
Такие конкуренты есть у нас во всех областях, за исключением традиционного бухгалтерского учета, учета заработной платы и учета простой торговли. Как только мы выходим на отраслевые рынки мы сталкиваемся со специфическими нишевыми игроками. Есть компании, которые предлагают собственные разработки учетных и управленческих программ, есть такие, которые локализуют и продают западные продукты.
Как вы оцениваете конкурентоспособность российских решений по сравнению с западными на отраслевых рынках, в том числе и решений для крупных предприятий?
Наши программы вполне конкурентоспособны. Мы выигрываем во многом, в том числе и в цене. Но заказчики при выборе решения не всегда исходят из функциональности продукта. Если компания намерена выйти на мировой рынок и привлечь иностранные капиталы, то инвестор нередко хочет видеть в качестве учетной системы ту, которая ему знакома, и настаивает на использовании именно данной западной системы. Таким образом, определяющим фактором при выборе программы оказываются не ее функциональные возможности, а ее известность на тех рынках, откуда приходят инвестиции. Но в этом случае многие компании поступают так: ставят западную систему в центральном офисе, чтобы показать ее инвестору, а во всех остальных офисах находится работа для нас.
А если все же заказчик хочет использовать для автоматизации центрального офиса российское решение, что вы можете ему предложить?
У нас есть готовый продукт «1С-Рарус: Управление корпоративными финансами». Он предназначен для автоматизаций функций учета и управления финансами холдингов, групп компаний. На базе этой системы можно реализовать как регламентированный — в соответствии с законодательством РФ, так и управленческий учет: бюджетирование, бизнес-планирование, учет по международным стандартам (IFRS, GAAP и др.).
С какими проблемами вам приходится чаще всего сталкиваться?
Самая серьезная проблема, мне кажется, это то, что даже в очень хорошо управляемых компаниях нам приходится работать в условиях крайнего цейтнота. Нас зовут на том этапе, когда бизнес быстро растет и развивается. Это общая проблема, и в этот момент внутри компании часто нет единого представления, что же в конце концов получится. Типичны ситуации, когда в процессе автоматизации компания изменяется или происходит смена менеджмента проекта. Бывает, заказчик ставит нереально короткие сроки: мы указываем ему на это, и все же бросаем все силы, чтобы уложиться в этот срок. Есть и такая проблема, как нехватка специалистов, но это уже притча во языцех.
О бухгалтерах нередко говорят как о людях инерционных, с неохотой встречающих нововведения. Насколько это представление соответствует реальности?
Это устаревший взгляд, прошло время, когда бухгалтеры были такими. Мне кажется, что за годы развития рынка выстроилось довольно четкое взаимопонимание между бухгалтерами и предпринимателями: первые поняли, что их прямая задача помогать бизнесу своего предприятия, а вторые - что они обязаны четко и своевременно отчитываться перед государством, а потому следует внимательно прислушиваться к мнению бухгалтеров и учитывать их пожелания. Понадобились годы, чтобы произошло такое сближение позиций. Современный бухгалтер, на мой взгляд, это довольно мобильный, смотрящий вперед профессионал, которому постоянно приходится изучать много нового и постоянно общаться с коллегами, чтобы квалифицированно делать свою работу.
Недавно я брал интервью у одного из руководителей крупной розничной сети, и он пожаловался, что не мог найти организацию, которая внедрила бы у него в сети пакет программ «1С». У них уже было готово детальное техническое задание, но каждый из внедренцев, к услугам которых они обращались, предлагал предварительно пройти детальное обследование ценой 10-15 тысяч долларов, так что в конце концов они предпочли взять в свой штат нужных специалистов, способных осуществить необходимую работу. Как вы можете прокомментировать эту ситуацию?
Во-первых, обратите внимание, что в любом случае речь шла о выборе продуктов «1С». То есть заказчики могут предъявлять претензии к партнерским организациям, но, по крайней мере, сам продукт их устраивает. Второе: к сожалению, стоимость услуг фирм-франчайзи действительно растет, особенно в Москве. Специалистов не хватает, спрос на них растет, и соответственно растут зарплаты и стоимость услуг. И все же 10-15 тысяч за обследование, по-моему, дороговато. А что люди не соглашались с ходу начать работу по чужому ТЗ - тут я их могу понять. То, что информация, содержащаяся в ТЗ, для заказчика была достаточной, не означает, что она охватывала все вопросы, на основе которых можно определить параметры проекта и предложить их клиенту.
Насколько серьезные усилия вы предпринимаете для продвижения своей торговой марки?
Ничего особенного в этом плане мы не делаем. К нам довольно долгое время больше половины клиентов приходили по рекомендациям, и сейчас их количество не уменьшается, а увеличивается. Но поскольку компания растет очень быстро, мы используем и различные варианты рекламы. В частности, сейчас очень много клиентов приходит к нам после посещения нашего сайта. Мы участвуем в выставках, входим в различные профессиональные ассоциации, чтобы общаться с профессионалами в тех отраслях, где работаем. Проводим специализированные семинары, участвуем совместно с партнерами в региональных выставках, выпускаем рекламную продукцию, которую на выставках распространяем. Как видите, ничего сверхординарного мы в этой области не предпринимаем.
Какие проблемы в развитии фирмы вы видите?
Здесь я вижу два момента. Первый - это управленческие способности: растет коллектив, должна меняться система управления, те роли, которые выполняю я, как директор компании, и руководители наших подразделений. Однако не все способны быстро изменить себя и перестроиться в соответствии с новой ролью - это самое главное, что ограничивает наш рост. Второе - это, как я уже сказал, нехватка квалифицированных специалистов. Мы их активно ищем, берем студентов и доучиваем их в процессе работы: в течение года у нас обучается несколько групп - из «Бауманки», «Физтеха», МГУ и МИФИ.
Сегодня многие компании активно продвигаются в регионы. Входит ли в ваши планы активизация этого направления деятельности?
«1С-Рарус» планирует активное региональное развитие, и что интересно: наши региональные предприятия демонстрируют более высокий рост, чем центр. Из трех наших филиалов – рязанский, увеличил обороты более чем в три раза, санкт-петербургский - в два раза, нижегородский тоже быстро развивается. Причем это не компании, которые только что родились, это рост относительно уже довольно хорошего уровня продаж.
Насколько самостоятельны ваши филиалы?
Это самостоятельные компании, входящие в группу компаний «1С-Рарус». Управленчески — это наши филиалы, юридически — стопроцентные дочерние компании. Сейчас рассматривается возможность открытия новых филиалов, которые уже не будут на 100 % нашими. Если это решение будет принято, то директорам будет предоставлена возможность совладения компанией. На долю нашего бизнеса в регионах сегодня приходится порядка 10% оборота, но это самый быстрорастущий бизнес, и мы готовы расширять сеть и открывать филиалы во многих городах России. Единственное, что нас сейчас сдерживает, это нехватка руководителей, которым мы могли бы доверить управление филиалами. Поэтому в 2008 году планируется расширение за счет слияний и объединений с рядом региональных компаний, с которыми у нас сложатся дружественные отношения. При этом филиалы могут быть двух видов: компании, которые оказывают услуги на месте, и те, которые занимаются исключительно подготовкой специалистов для проектов, выполняемых «1С-Рарус» в других регионах. Для ряда областей, где цены на специалистов относительно низкие, это становится очень серьезным бизнесом.
Рано или поздно, вы внедрите продукты «1С» на большинстве предприятий, которые их выбрали - а что потом? Будете осуществлять текущую поддержку, обновление в соответствии с изменяющимися нормативными актами и так далее? Реальна ли перспектива выхода на плато и, может быть, частичного свертывания вашей работы?
По каждому из рынков своя ситуация: одни из них еще продолжают стадию бурного роста, а есть такие, где рынок близок к насыщению. Насыщение может наступить уже года через два-три, а может быть, попозже. Наша задача — постоянно искать новые ниши. Очень интересная перспектива, мне кажется, кроется на стыке нашей типичной области — автоматизации учетных систем — с какими-то смежными областями. Мы, например, выпустили с «Билайном» такую услугу, как «Билайн-анализатор счета для корпоративных клиентов». Она стыкует биллинг «Билайн» с учетной системой «1С». Встроили в ПО «1С» и предлагаем услугу SMS-сервисов: скажем, директор компании, находясь где-то на отдыхе, может получать SMS о крупных транзакциях, обращениях крупных клиентов, о каких-то других важных событиях в учетной системе. Это, конечно, не глобальные решения, но все-таки шаги в правильном направлении. Осваиваем и новые для нас рынки — в частности, с большим запозданием вышли на рынок автоматизации здравоохранения, а его масштабы огромны, и мы будем пробовать на нем развиваться.
И последний вопрос - о финансовых результатах: насколько они доступны для публикации?
Обороты мы пока не публикуем. Могу только сказать, что четвертый год подряд мы растем на 60% в год.
Борис Нуралиев, директор компании «1С»:
В свое время «1С-Рарус» создавалась как своего рода маяк, «показательный колхоз». Вообще говоря, мы были сторонниками развития независимой партнерской сети, но хотели иметь доступ к нескольким компаниям, которые могли бы «показательно» развить и рассказать рынку, как это делается. Я буквально так и сказал Дмитрию в свое время: «Хочешь быть «показательным колхозом»?» Он подумал и ответил: «Что ж, давай попробуем». Фирма была маленькая, начиналась с кредита, по-моему, буквально на три или пять коробок еще DOS-овской «Бухгалтерии». Мои ожидания в значительной степени оправдались - «Рарус» вырос в «самый образцовый колхоз». Эта самый крупный наш партнер по оборотам, ведущий наиболее крупные внедрения, который может и не боится брать на себя проекты с большими сетями, с большими заказчиками, с распределенными холдинговыми структурами. Я доволен тем, что много лет назад мы приняли решение работать вместе.
Сегодня уже нельзя сказать, что «1С-Рарус» это малый бизнес: там же не только обороты огромные, но и число сотрудников приближается к тысяче. Есть финансовые компании, где обороты большие, а вся работа - перекладывание денег из одного места в другое. А здесь - реальный сектор услуг, реальная дистрибуция, реальная работа и на корпоративном, и на массовом рынке, это довольно успешный пример.
Каждая компания имеет свои особенности. Говорят, что собаки похожи на своих хозяев. Так и характер компаний, по крайней мере в сфере IT, удивительно похож на характер их хозяев - генеральных директоров и других, кто рулит их бизнесом. «1С-Рарус» - большой, энергичный, позитивный… Еще бы и организованности там побольше, целеустремленности. Он такой зажигающийся, готовый браться за новые идеи, и нас готов поддерживать в новых начинаниях, но в то же время не всегда выдерживает устойчивый курс, порой разбрасывается. Ну, в общем, азартный, как сам Казачков: «А, вот это сделаем! А, вот такое закрутим! А, вот эту крепость возьмем!»
.jpg)
.jpg)
