НМ-Тех

Высокотехнологич­ная трансформация: 1С:ERP, 1С:PLM/PDM, 1С:ТОИР, 1С:ЗУП и 1С:Документоо­борот в микроэлектро­нике

Информация о компании

ООО «НМ‑Тех» — современная научно‑производственная компания по производству микроэлектроники. Команда из более 1 100 высококвалифицированных специалистов разрабатывает и выпускает микроэлектронные компоненты по технологическим нодам 90‑250 нанометров — чипы с такой топологией используются для телекоммуникаций и связи, энергетики, бытовой техники, промышленного оборудования, в автомобильной промышленности и финансовом секторе.

В структуру предприятия помимо производственных подразделений входят конструкторские бюро, лаборатория контроля качества пластин и кристаллов, центр сертификации СКЗИ и СЗИ. Производство оснащено инженерными коммуникациями международного уровня, соответствует экологическим стандартам. «НМ‑Тех» также предоставляет мощности для разработки и выпуска тестовых образцов микроэлектронных компонентов.

Ситуация до внедрения

С момента основания компания выбрала путь цифровизации и запустила проект автоматизации бизнес-процессов совместно с партнером — челябинским офисом компании «1С‑Рарус». Такое решение позволило приступить к созданию эффективной системы управления параллельно с запуском производства, обеспечив одновременную автоматизацию и регламентацию бизнес‑процессов.

Команда «1С‑Рарус» сформировала архитектуру ИТ‑экосистемы и подобрала для автоматизации бизнес-процессов комплекс программных продуктов на платформе «1С:Предприятие»:

• Налоговый учет: «1С:ERP Управление предприятием», «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП» (1С:ЗУП КОРП).

• Управление запасами готовой продукции; управление складами и ТМЦ; управление финансами и бюджетирование; выполнение заказов (производство): «1С:ERP Управление предприятием».

• Разработка продукции: «1С:PLM Управление жизненным циклом» (1C:PLM).

• Управление персоналом: «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП» (1С:ЗУП КОРП).

• Управление закупками: «1С:ERP Управление предприятием», «1C:Документооборот».

• Управление ТОиР: «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП» (1С:ТОИР КОРП).

Цели проекта

Обеспечить комплексную цифровую трансформацию нового предприятия с учетом отраслевой специфики по направлениям:

Учет и отчетность:

• Внедрить систему регламентированного, налогового и управленческого учета с формированием финансового результата по направлениям деятельности.
• Автоматизировать учет внеоборотных активов, создания/покупки, в том числе своими силами, модернизации, капитального ремонта и движения.
• Обеспечить формирование регламентированной и управленческой отчетности.

Планирование и бюджетирование:

• Создать единую систему планирования производства, закупок и ремонтов.
• Автоматизировать процессы бюджетирования с расчетом плановой себестоимости и формирования отчетности.

Производство и склады:

• Разработать методики расчета плановой и фактической себестоимости продукции.
• Обеспечить поддержку конструкторско‑технологичес­кой подготовки производства.
• Автоматизировать учет производственного процесса продуктовых, инженерных, мониторинговых партий и распределение затрат на выпуск готовой продукции и НИОКР.
• Организовать учет производственных затрат, брака, возвратной тары и незавершенного производства.
• Внедрить систему учета на складах организации и на сладах участков производства, учет по сериям (срокам годности) и характеристикам, адресное хранение.

Закупки и снабжение:

• Автоматизировать закупочные процедуры в соответствии с 223‑ФЗ и 44‑ФЗ: от формирования плана закупок до фиксации фактического поступления ТМЦ и услуг, с оперативным доступом к информации о статусах.

Техническая поддержка производства:

• Создать систему управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования.
• Внедрить инструмент управления конструкторско‑технологичес­кой документацией, необходимой для запуска партий в производство.

Персонал и документооборот:

• Автоматизировать управление персоналом и расчет заработной платы.
• Организовать оперативное взаимодействие между подразделениями на основе электронного документооборота и системы задач.

Архитектура решения и масштаб проекта

Схема функциональной архитектуры ИТ‑системы «НМ‑Тех»

Схема интеграционной архитектуры ИТ‑системы «НМ‑Тех»

Уникальность и инновационность проекта

1. Блок закупок адаптирован под потребности растущего производства микроэлектроники

Интенсивный рост производства в период активного импортозамещения вывел управление закупками в число приоритетных задач на старте проекта. Предприятию требовалась гибкая автоматизированная система, способная оперативно адаптироваться к изменению цепочек поставок.

Создан расширенный функционал планирования и проведения закупок, который связан с типовым документом «План Закупок»:

• лот;
• заявка на закупку;
• годовой план закупок (ГПЗ);
• итоги закупочной процедуры;
• заявка на доставку.

Чтобы связать фактические закупки с годовым планом и автоматически отражать исполнение бюджетов закупок и движения ТМЦ, создали справочник «Плановая номенклатура».

Преимущества связи справочника «Реальных номенклатур» с «Плановой номенклатурой»:

• Работа со стандартными инструментами — использование встроенных модулей планирования закупок 1С:ERP без дополнительных доработок.
• Упрощенное планирование — формирование потребности без учета особенных свойств конкретной номенклатуры.
• Гибкость закупок — возможность объединять похожие товары в одну закупочную процедуру для получения более выгодных условий от поставщиков.
• Контроль исполнения — автоматическое отслеживание выполнения плана закупок в системе.

Трансформация плановой номенклатуры в реальную происходит на основании документа «Итоги закупочной процедуры». План закупок — это основание для бюджета закупок с последующим механизмом лимитирования закупочной деятельности. В ходе проекта разработана форма по годовому плану закупок и отчет для контроля нераспределенных по лотам заявок, с датами инициирования закупок. На основании документа «Итоги закупочной процедуры» автоматизирован процесс создания договоров и заказов с поставщиками. Выполненные доработки позволили оптимизировать деятельность подразделений материально‑технического снабжения.

2. Настроена связь 1С:ERP, 1С:PLM и MES‑систем с целью устранения разрозненности процессов

В производстве микроэлектронных компонентов по индивидуальным маршрутам и техническим требованиям критична точность информации. Проектной командой настроена интеграция 1C:ERP, 1С:PLM и внешней MES‑системы для создания единого цифрового пространства, охватывающего весь жизненный цикл изделия.

Каждая из систем выполняет свою роль в едином контуре управления:

• 1С:PLM хранит данные о проекте и нормативно‑технической документации («как должно быть»);
• MES формирует маршрут и собирает фактические параметры обработки («как есть»);
• 1C:ERP обеспечивает учёт, оценку затрат и планирование ресурсов.

В комплексе системы формируют цифрового двойника не только изделия, но и всего процесса его производства, что позволяет заранее просчитывать изменения, быстрее находить узкие места и повышать эффективность производства.

Интеграция систем обеспечивает автоматическую синхронизацию технологических маршрутов и спецификаций, поддерживая актуальность данных на всех этапах производства. Это устраняет ошибки, вызванные расхождениями кодов и описаний операций, облегчает поиск технологических инструкций и рецептов, и повышает эффективность работы операторов.

Благодаря защищённому обмену данными между внутренними и офисными сетями компании реализована надёжная среда передачи информации с полным журналированием и контролем версионности.

Упрощаются процедуры анализа производительности за счет сквозного планирования и отслеживания всего жизненного цикла продукта. В комплексе с мероприятиями по регистрации детализированного расхода материалов ожидается минимизация простоев и связанных с ними и перерасходов, а также дополнительная оптимизация закупок и планирования.

3. Введена аналитика «Источник финансирования» в учет движения денежных средств

Деятельность компании финансируется из различных источников, по каждому из которых необходимо обеспечить контроль целевого использования и формирование отчетности. Ввод аналитики «Источник финансирования» в учет ДДС позволил обеспечить детализированную отслеживаемость платежных средств с привязкой к их источникам, центрам финансовой ответственности и лимитам. Обеспечен тщательный контроль целевого использования. Для осуществления контроля лимитов по источникам финансирования реализован дополнительный функционал подсистемы «Бюджетирование и планирование». Бюджет ДДС позволяет контролировать лимиты расхода ДС по сценарию «План на год» с поддержкой корректировок плана. Инновационность подхода заключается в распространении аналитики источников финансирования на все документы финансовых операций в учёте и их результаты (например, приобретенные товары и услуги). Такой подход в сочетании с бесшовной интеграцией с заявками на расход денежных средств позволяет системе блокировать платежи при превышении лимита по источнику. Реализована дополнительная сквозная аналитика в учете движения денежных средств и контроль лимитов. Это значительно упростило сбор фактических данных по движению денежных средств, подготовку внутренней и внешней отчетности. В результате внедрения удалось добиться значительного повышения финансовой дисциплины, минимизированы риски нецелевого использования денежных средств и обеспечена прозрачность изменения планов за счет внедрения процесса корректировок лимитов в системе.

4. Управление ЗИП через «1С:ТОИР КОРП» и мобильное приложение «Мобильная бригада ТОИР КОРП».

Для бесперебойного функционирования высокотехнологичного оборудования микроэлектронного производства необходимо иметь на складах значительное количество ЗИП (запасных частей, инструментов и принадлежностей). Удлинение цепочек поставок и сокращение списка возможных поставщиков в результате ввода новых пакетов санкций поставили перед руководством предприятия сложнейшие задачи по оптимизации работы с ЗИП, снижению простоев оборудования, повышению оборачиваемости запасов и минимизации переизбытков и дефицитов на складах. При сравнении цепочек поставок специализированных запчастей с аналогичным процессом у зарубежных коллег выявляются критические временные отклонения: если коллеги могут реализовывать стратегию «Быстрого ремонта», то в нынешней социально‑экономической ситуации у предприятий микроэлектроники в РФ, при отсутствии необходимых ЗИП на складах, создаются риски «Длительного восстановления» при поломках оборудования.

Внедрение 1С:ТОИР КОРП позволило существенно усилить управление ремонтами оборудования, снизить градус зависимости от дефицитных запчастей и оптимизировать запасы дорогостоящих запчастей за счет формирования планов предупредительных ремонтов и обслуживания, определения потребностей исходя из годовых графиков и анализа статистики и причин внепланового ремонта. Разработанная в рамках проекта синхронизация системы с учетной системой 1С:ERP уменьшает трудозатраты и ускоряет документооборот при работе с ЗИП и материалами для ремонтов.

Бригады, ответственные за ремонт, благодаря приложению «Мобильная бригада ТОИР КОРП» могут работать на переносных устройствах онлайн и оффлайн: получать наряды, вводить Акты выполненных работ, регистрировать выявленные дефекты, наработки, производить фото- и видеофиксацию поломок и результатов выполненных работ. Благодаря использованию мобильного приложения увеличивается скорость ввода, также выросла точность формируемых отчетов. Оперативная фиксация фактически затраченных материалов позволяет вести анализ отклонений и корректировку планов, что снижает затраты на аварийные ремонты.

Ковылина Светлана Владимировна,

руководитель группы/группа технической поддержки отдела автоматизированных систем управления ООО «НМ‑Тех»:

«Эффективное выполнение доработок было достигнуто благодаря концепции ведения проекта „по очередям“ — это позволило максимально ориентироваться на взаимосвязанные результаты уже проведенной работы, и оптимизировать загрузку команды, позволяя уделять достаточное время большим управленческим решениям в условиях динамично меняющейся внешней среды. Роль администратора данного проекта позволила мне довольно тщательно отслеживать происходившие изменения бизнес‑процессов в жизненном цикле проекта. У функциональных заказчиков появился опыт формулирования, корректировки и обследования своих собственных потребностей в автоматизации — с каждой новой очередью обследование становилось все более продуктивным и менее трудозатратным. Каждый участник проекта смог осознать, что такое быть частью большой команды, генерирующей результаты».

Результаты проекта

Учет и отчетность

• От конструкторской документации (PDM) до ремонта оборудования (ТОиР) и учета на складах — все процессы работают в единой цифровой среде.
• Создана единая система регламентированного, налогового и управленческого учета, формирующая отчетность по всем направлениям деятельности с детализацией затрат и финансовых результатов.
• Разработаны и внедрены методики расчета фактической себестоимости с учетом отраслевой специфики уникального производства микроэлектронных компонентов. На производстве обрабатываются партии продукции серийного и единичного запуска (заказная пластина), при одновременной постановке технологических процессов, опций и продуктов на производство. Система учета и распределения затрат позволяет контролировать расходы, формировать себестоимость производства и стоимость внеоборотных активов.

Планирование и бюджетирование

• Планирование производства и учет движения партий работают в режиме реального времени с автоматическим распределением затрат по партиям, включая брак и незавершенное производство.
• Система управленческого учета позволяет контролировать лимиты по ЦФО, целевое использование средств и лимиты по источникам финансирования. Руководство получает достоверную аналитику для принятия решений.

Производство и склады

• Учет движения опытных, экспериментальных и продуктовых партий, брака, возвратной тары и ЗИП обеспечил прозрачность производственного цикла от сырья до готовой продукции.
• Исключены ошибки при движении и выпуске партий — каждый этап производства под полным контролем с точным распределением затрат.
• Адресное хранение с серийным учетом и контролем партий обеспечивает оперативный поиск и выдачу материалов в производство.

Закупки и снабжение

• Сокращены трудозатраты на планирование и контроль закупок, обеспечен оптимальный уровень запасов дорогостоящих санкционных материалов.
• Процедуры закупок в соответствии с 223‑ФЗ и 44‑ФЗ интегрированы в общую систему, что оптимизировало работу подразделений материально‑технического снабжения.

Техническая поддержка производства

• Обеспечивается необходимая ритмичность производства благодаря автоматизированному планированию ремонтов с учетом фактического исполнения и взаимосвязей оборудования.
• Точные данные по распределению затрат на НИОКР и серийное производство повысили прозрачность инвестиций в разработку.
• Адресная выдача ЗИП при ремонте и обслуживании оборудования, приемка и учет использованного ЗИП повышают прозрачность и контроль расхода ЗИП, материалов и оснастки.

Персонал и документооборот

• Процедура подбора персонала автоматизирована средствами 1С:ЗУП КОРП в полном объеме, что позволило обеспечить прозрачность процесса подбора и обучения сотрудников с учетом отраслевой специфики, а также формировать необходимую руководству отчетность. Данный бизнес‑процесс является критически важным, т.к. с учетом планов развития Компании необходимо обеспечивать высокие темпы набора, обучения и адаптации персонала.
• В 1С:ЗУП КОРП реализован функционал формирования проектных команд и распределения заработной платы и налогов по различным источникам финансирования.
• Сквозной электронный документооборот и система задач обеспечили оперативное взаимодействие подразделений.
• Процессы согласования технической документации ускорены за счет электронного архива документации по изделиям и справочника технологий.

По итогам проекта сформированы:

• Описание бизнес‑процессов с привязкой действий к конкретному программному обеспечению.
• Пакет внутренних нормативных документов по ключевым областям деятельности компании.

Подготовленные внутренние регламентирующие документы (приказы, положения, инструкции, чек‑листы и др.), закрепляющих сферы ответственности, новые процедуры и правила работы с информацией, способствовали переходу к использованию программных продуктов в текущей работе подразделений.

Сложность реализации проекта

В сложившейся внешнеэкономической ситуации компания столкнулась с дополнительными логистическими, техническими и финансовыми ограничениями в работе, увеличением рисков для отрасли в целом. Это спровоцировало изменения в структуре бизнес‑процессов, автоматизируемых в рамках проекта.

В ходе реализации проекта произошли также значительные внутренние изменения в организации — практически втрое увеличился штат сотрудников, структура предприятия претерпела значительные изменения.

Все участники процесса реализации проекта предприняли значительные усилия для адаптации под изменяющиеся условия, способность команды проекта оперативно реагировать на изменения и корректировать планы достижения заявленных целей проекта стала одним из ключевых факторов успеха в динамично меняющихся условиях.