Рождение и смерть дебиторской задолженности

Елизавета Виноградова, руководитель Отдела сопровождения изменений компании «1С-Рарус» — 16.11.2009

Я тебя породил, я тебя и убью
Гоголь Н.В. Тарас Бульба

Дебиторская задолженность

Как возникает дебиторская задолженность, почему она растет или вдруг падает, от чьих происков или подвигов зависят ее трансформации? Существует такое устойчивое выражение «управление дебиторской задолженностью», которое рождает в сознании иллюзию, что дебиторская задолженность — это что-то целостное и нерасчленимое, с одной стороны, и что существует некий дрессировщик или пилот сверхзвукового самолета, который управляет зверем по имени «дебиторка», с другой.

Но не все так просто. Дело в том, что возникает дебиторская задолженность в рамках отдельных сделок, которые заключаются отдельными и конкретными лицами со стороны заказчика и со стороны поставщика. И только там, где она возникает, ею и можно управлять. То есть дебиторка — это понятие собирательное, и каждой «отдельной» дебиторкой управляют по отдельности.

Однако компания в лице директора мечтает о планировании и контроле дебиторской задолженности именно как целого, выражаемого конкретным числом.

Нетерпеливый читатель, вероятно, уже извелся от затянувшегося изложения очевидных фактов. Но мы уже пришли.

Чтобы управлять каждой отдельной сделкой, не хватит ни глаз, ни рук у любого управленца, поэтому нужно сделать так, чтобы лицо, отвечающего за конкретную сделку, и клиент каждый раз принимали «правильное» решение без участия руководства.

Вот мы и приблизились к главной теме этой статьи вплотную. Как склонить клиентов и ваших рядовых сотрудников к дружной работе над уменьшением нежелательной дебиторской задолженности?

Если ваша дебиторская задолженность увеличивается, значит, в этом кто-то заинтересован. Это смахивает на манию преследования, но все-таки задумайтесь над вопросом: кому выгодно давать клиентам в долг?
Одна из классических концепций менеджмента говорит о том, что при планировании деятельности компании необходимо учитывать интересы всех вовлеченных лиц.

Главными заинтересованными лицами являются:

• клиенты;
• сотрудники;
• сама компания как целое, имеющее свои собственные цели (главные представители этой стороны — акционеры).

При построении значимых интеграционных процессов должна быть проведена работа по совмещению интересов этих сторон, что обеспечит:

• добровольное движение сторон к одной цели;
• экономию ресурсов для контроля деятельности и корректирующих действий, так как система будет способна к самокорректировке.

Как итог, эффективность процесса будет гораздо выше, чем при необходимости преодолевать сопротивление или равнодушие лиц, чьи интересы в процессе не были учтены.

Дебиторская задолженность. Кому выгодно?

Проанализируйте:

1. Кому и насколько выгодно отпускать товар в кредит: компании, клиентам, сотрудникам?
2. Кому и насколько выгодно возвращать долги: компании, клиентам, сотрудникам?

Это разные вопросы, несмотря на их сходство.

Представим себе некую фирму «Все в кредит», для которой ответы на вопросы будут следующими.

Кому и насколько выгодно отпускать товар в кредит?

Компания: продажа в кредит — важное конкурентное преимущество, что позволяет расширять долю рынка.

Клиенты: получение товаров в кредит позволяет более гибко управлять денежными потоками.

Сотрудники: зарплата начисляется по отгрузке, поэтому выгодно отпускать товар на любых условиях.

Кому и насколько выгодно возвращать долги?

Компания: очень выгодно возвращать долги как можно скорее и дешевле (думаю, в расшифровке не нуждается)

Клиенты: выгодно не возвращать долги как можно дольше, так как никаких санкций и штрафов за задержку платежа нет, а деньги выгоднее держать при себе, используя их в обороте компании.

Сотрудники: Зарплата за отгрузку получена, за приход денег бонуса нет, поэтому выгоднее заниматься не возвратом долгов, а новыми сделками.

Как видите, в компании «Все в кредит» все стороны заинтересованы в том, чтобы отдавать деньги в долг, и только компания (в лице руководства и акционеров) хочет их вернуть. Организовать в таких условиях эффективное управление дебиторской задолженностью будет непросто.

Думаю, вы уже поняли, что должны провести подобный анализ в собственной компании и откорректировать:

• условия предоставления кредита клиентам;
• схемы мотивации персонала, задействованного в заключении договоров с заказчиками.

В итоге вы сформируете Кредитную политику компании.

Кредитная политика

Кредитная политика является предположением относительно связи рыночной позиции компании с финансовыми показателями деятельности. Их согласование происходит путем итераций.

Кредитная политика может строиться различными способами:

• от подразделения;
• от номенклатуры;
• от сегмента покупателей.

Хотя в Кредитную политику предприятия принято включать только условия работы с клиентами, но на самом деле мотивационная схема персонала является ее неотъемлемой частью, так как от разумного сочетания этих двух составляющих зависит, заработает ли Кредитная политика в целом.

Что входит в кредитную политику?

Основными параметрами являются:

• на какую сумму;
• на какой срок;
• по какой продукции;
• с какими клиентами.

мы заключаем сделки на условиях отсрочки платежа.

Какими переменными мы можем управлять, создавая кредитную политику организации. Их не так уж мало, и каждая из них должна определять отношения компании с клиентами и с сотрудниками в равной степени.

Ниже в таблице приведены наиболее очевидные параметры определения кредитной политики с примерами мотивации клиентов и сотрудников.

Построение схем мотивации сотрудников должно отталкиваться от целей компании таким образом, чтобы достижение этих целей было выгодно каждому.

Если вы не хотите сокращать отгрузку товара в кредит, то глупо было бы совсем уничтожать бонусы за отгруженный товар. Вариантом решения может быть разделение бонуса на 2 части: за отгрузку и за оплату. При этом размер бонуса за оплату можно привязать к скорости получения денег (если этот показатель вам кажется важным в размерах компании). Однако если вы считаете, что отгрузки в кредит можно было бы и сократить, то возможно увеличение бонуса по сделкам на условиях предоплаты, а, вернее, уменьшение сделок на условиях кредита.

Естественно, серьезным испытанием для компании является резкое изменение системы мотивации, устоявшейся годами. Как бы ни было изменение мотивировано интересами компании, изменениями на рынке и т.д., сотрудники сочтут его несправедливым и недовольные будет всегда.

Одним из вариантов мотивации в таком случае может быть сохранение выплаты зарплаты «по отгрузке», но вычет части бонуса при неоплате долга клиентом в намеченный срок. При этом если клиент все-таки платит, деньги опять могут быть возвращены сотруднику.

Беда этой системы мотивации в сложности учета (даже автоматизированного) и, по сути, кредитовании сотрудника за счет компании на срок до реального поступления денег от клиента.

Еще одним скользким местом является выделение истинного ответственного за дебиторскую задолженность. Представьте ситуацию: продавец обеспечил заключение договора, производственное подразделение выпустило и отгрузило товар или оказало услуги, клиент подписал Акт о сдаче-приемке работ. Однако после этого отказывается оплатить, ссылаясь на выявленные дефекты. Денег нет, по действующей системе мотивации страдает, предположим, продавец.

Ситуации с распределением обязанностей и ответственности в компании могут быть и еще более запутанными. Часто это связано с принципиальной неструктурированностью в работе компании, и тогда речь идет о реформировании управления в целом, а не только управления дебиторской задолженностью.

Усилить давление на дебиторскую задолженность может работа внутреннего коллекторского отдела. Решение, с какими должниками и на каких условиях работаю коллекторы, определят величину затрат компании на его содержание и помогут избежать обычной «трагедии общественного ресурса». Когда люди пытаются совместно пользоваться каким-либо ресурсом, вроде планеты Земля, они начинают этим злоупотреблять. Каждый старается получить от ресурса все возможное, пока тот не оказывается окончательно уничтоженным. Вот общеизвестный пример: имеется общественная земля, на которой каждый может пасти свой скот. Очень скоро животных становится слишком много, и земля приходит в негодность. Если же у земли есть хозяин, то он или она будет следить за тем, чтобы пастбище не выбивалось.

Из коллекторского отдела очень быстро можно сделать общественное пастбище, на который любой сотрудник выгоняет пастись своих дебиторов.

Но тут опять на помощь приходят мотивационные схемы. Работа коллекторского отдела должна иметь свою цену на внутреннем рынке услуг, при этом оплата этих услуг должна происходить за счет дохода с переданных коллекторам сделок и, следственно, зарплаты ответственных лиц.

Система вычетов и возвратов должна быть сбалансирована таким образом, чтобы:

• стимулировать активную самостоятельную работу по возврату долга со стороны ответственного;
• стимулировать передачу дебиторов коллекторам при отсутствии успеха в течении некоторого периода времени.

Как видите, вариантов может быть много. Главное, не пускать этот вопрос на самотек, надеясь, что совмещение целей и интересов произойдет само собой, или пускаясь в другой управленческий оппортунизм «я им плачу деньги, они обязаны выполнять приказы». Дифференцируйте и деньги и приказы, тогда ваша жизнь и жизнь сотрудников станет гораздо проще и радостней.

Определение рамок кредитной политики в первый раз - наиболее трудная задача, так как легче всего промахнуться в обе стороны: излишнего ужесточения (и тогда вы потеряете оборот) или излишней либерализации (и сбор долгов станет очень дорогостоящим удовольствием).

Для начала рекомендуем вам проанализировать структуру оборота в клиентских сегментах или подразделениях: среднюю величину и частоту сделок и платежей. Скорее всего, вы не захотите раскачивать лодку резкими движениями, поэтому ваша кредитная политика должна сохранить «статус кво», как минимум, для большей половины количества клиентов и сделок. Совершив один цикл план-фактного контроля, вы сможете начать постепенную корректировку положения.

Не надо забывать, что гибкая по отношению к клиентам кредитная политика будет наиболее эффективной. В зависимости от объемов продаж и кредитной истории клиент может менять свой кредитный статус (увеличение кредитного лимита, снижение пеней за опоздание с выплатой), что должно стимулировать заказчика быть более дисциплинированным. Об этом мы уже говорили при анализе заинтересованных сторон: клиент сам должен стремиться выплатить долг вовремя, это сэкономит вам ресурсы на его контроль и уговаривание «быть хорошим».

Также условия кредитования могут зависеть от сезонности и других колебаний спроса, особенные льготы могут предоставляться на особые номенклатурные группы.

Кредитная политика должна приниматься вместе с планами по показателям дебиторской задолженности, поскольку именно кредитная политика является главным регулятором накопления дебиторки. Это тот кран, из которого вытекают деньги компании. От его регулировки зависит:

• будут ли у вас клиенты;
• сколько ресурсов вам будет стоить возврат долгов.

Поясним на примере. Предположим, ваша кредитная политика разрешает отгрузку по постоплате любых товаров и услуг стоимостью до 500 рублей с отсрочкой платежа 20 дней. При большей стоимости покупки отгрузка в кредит запрещена.
В итоге компания отпугнула более крупных и выгодных клиентов и оказалась полностью в мелких долгах, ликвидация каждого из которых занимает немалое время. Очевидно, что причиной является неправильно отрегулированная кредитная политика.

При план-фактном анализе сопоставление итоговых показателей состояния дебиторской задолженности и кредитной политики окажется главным ключом к корректирующим действиям.

Понятно, что недостижение плановых показателей по дебиторской задолженности означает, что в кредитной политике есть дефекты. И, наверное, излишне объяснять, что измерять дебиторскую задолженность в абсолютных показателях вряд ли хорошо, так как ее величина всегда зависит от величины оборота компании, а также должна сопоставляться с кредиторской задолженностью компании.

В статье освещены наиболее принципиальные и системные аспекты формирования кредитной политики предприятия, однако реальность предлагает гораздо более богатый выбор не только проблем, но и их решений. Во всяком случае, нерешаемых бизнес-задач не бывает!