Егор Хребтов, Генеральный Директор группы компаний «Белый Кит», Челябинск
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как база знаний сокращает издержки на плановый ремонт.
- Какая хитрость мотивирует сотрудников быстро перейти на работу в новой информационной системе.
- Зачем включать медсестер в службу техподдержки.
Мы используем сложное импортное оборудование. Среди приборов — 3D-томографы, аппараты для лазерной терапии, электрокардиографы, стоматологические и литейные установки, компрессоры. Каждый месяц техническая служба получает от 100 заявок на ремонт и обслуживание техники. Каждую заявку нужно включить в график работ с учетом срочности, сложности и времени исполнения. При этом ремонт приходится планировать с учетом загрузки врачей и коротких интервалов для проведения работ.
Три года назад мы поняли, что необходимо автоматизировать работу технической службы. «Ручной» режим организации ремонта технического оборудования сопровождают четыре проблемы.
Четыре проблемы «ручной» организации ремонта оборудования
Конфликты сотрудников техслужбы и медперсонала. Инженеры медленно обрабатывали заявки, иногда вовсе теряли их. Приезжали на вызовы с опозданием, вынуждая врачей прерывать прием пациентов. Врачи жаловались и манипулировали руководством: «мы это не сделали, потому что оборудование не работало месяц, его никто не чинил».
Непрозрачность загрузки техслужбы. Повторные неактуальные заявки парализовали техслужбу. Работа инженеров перешла из режима «заявка — ремонт» в режим «я забыл об этом, потому что выполнял другую сложную работу».
Непрозрачность учета ремонта. Мы купили рентгеновский аппарат. Документации по его ремонту никто не вел. Информация об оборудовании и методах устранения поломок хранилась в блокнотах инженеров. Через некоторое время мы перестали понимать, где оборудование, в каком оно состоянии и почему на его ремонт приходят счета с такими крупными суммами.
Сознательное затягивание инженерами неудобных работ. Отсутствовала база истории ремонтов оборудования. Инженеры не выполняли планово-предупредительный ремонт, списывали работающие запчасти.
Как выбирали продукт для автоматизации
Проанализировали, какие решения для автоматизации учета медицинского оборудования, автоматизации заявок на ремонт предлагает рынок. Выяснили, что западные продукты дороги, сложны во внедрении и громоздки, а российских нет. Тогда обратили внимание на продукт «1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия».
Интегратор «1С-Рарус» продемонстрировал возможности программы. Однако предупредил: хотя программа и подходит для медицинского учреждения, на практике ее никто не применял.
Нам предложили купить коробочную версию, обещали предоставить необходимые инструкции, но адаптировать продукт пришлось бы самостоятельно. Взвесив плюсы и минусы, мы решили рискнуть. Программа совместима с другими продуктами «1С», что позволит легко вести базы данных, к тому же ее цена ниже западных аналогов.
Семь этапов автоматизации технической службы
В проектную группу включили IT-директора, исполнительного директора, инженера, главного врача, старшую медсестру и бухгалтера. Я выступал куратором. Проект реализовали в семь этапов.
Этап 1. Анализ бизнес-процессов. Описали путь заявки на ремонт медицинского оборудования: кто создает, кому передает, каковы требования к оформлению, в какие сроки инженеры обязаны выполнить. На выходе получили процесс «как есть».
Этап 2. Создание новых бизнес-процессов. Опираясь на процесс «как есть» и требования продукта «1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия», разработали процесс «как надо».
Две линии техподдержки. В первую линию попадают заявки, которые не связаны с поломкой. К примеру, сотрудник не знает, как включить или перезагрузить оборудование. Это не поломка, а нарушение правил эксплуатации. Такие заявки выполняет старшая медсестра. Вторая линия — заявки на ремонт. Их выполняет инженер. Две линии техподдержки позволили не перегружать инженеров.
Новые виды отчетов и уведомлений. Некоторых отчетов в программе не было. Например, учета запчастей, учета качества ведения поломок, учета ремонтов. Их дописали своими силами. Также самостоятельно добавили функцию рассылки уведомлений об инцидентах по электронной почте и т. д.
Единая база данных активов и знаний. Сведения об оборудовании, комплектующих, запчастях, инструментах и методах устранения поломок содержатся в единой базе данных активов. Пользователь базы получает полную информацию, чтобы провести быструю диагностику оборудования (размещение, жизненный цикл, техническая документация). В базе накапливаются примеры эффективного устранения инцидентов.
Этап 3. Разработка регламентов для техслужбы. Мы создали регламенты для:
- процесса управления поломками;
- процесса управления медицинским оборудованием;
- работ по регистрации и оформлению заявок;
- работ по плановому ремонту.
Этап 4. Установка, настройка и тестирование информационной системы. Сначала установили сервер. Затем — клиентское приложение на рабочие станции задействованных сотрудников. Настроили дополнительные отчеты. Заполнили справочники: модели и производители оборудования, регламентные задачи, списки пользователей, типы услуг. Проверили маршруты движения заявок.
Этап 5. Обучение сотрудников. Провели общий инструктаж. Затем устроили деловую игру, в которой объяснили персоналу, как оформлять и вводить заявки в программу. Отдельно отработали создание заявок по внеплановым инцидентам. Объяснили, что больше не принимаем заявки в устной и письменной форме.
Этап 6. Стимулирование сотрудников к работе в программе. Побудить коллектив быстрее переходить на оформление электронных заявок вместо звонков по телефону помогла хитрость. Не выполняли заявки, не оформленные в информационной системе. Когда сотрудник жаловался, что инженер не реагирует на заявку, мы говорили, что не видим ее в программе. Другими словами, если врач не получил своевременный ремонт техники — это его проблема.
Этап 7. Техническая и методическая поддержка. После установки и настройки системы в течение месяца (раз в три дня) ежедневно проверяли маршруты движения заявок.
Как теперь проходит прием заявок и ремонт оборудования
Если оборудование выходит из строя, пользователь обращается за помощью (см. рис. 1). Указывает логин в системе и номер телефона, называет проблему, описывает инцидент.
Сначала заявку получает первая линия техподдержки. Если специалист первой линии находит решение, он отправляет инструкции сотруднику на почту.
Если проблема серьезная и первая линия не может помочь, заявка уходит к инженерам на единый монитор потока заявок.
Каждой заявке программа присваивает соответствующий статус сервисных работ, цветом определяет приоритет задачи, стоимость и сроки устранения инцидента. Так, зеленым цветом помечаются планово-предупредительные работы. Красный цвет означает критическую поломку. Пример критической поломки: сбой ПО, который влечет некорректную диагностику больного. Инженер видит новую заявку на мониторе, ее приоритет и важность, получает уведомление по электронной почте. Ищет решение проблемы в базе знаний. Устранив проблему, закрывает инцидент. Затем он отправляет письмо сотруднику с разъяснениями и отчетом о выполненной работе.
Добавлю, что инженер видит в программе историю выполнения заявки (см. рис. 2). Сотрудник же получает на рабочий компьютер уведомление каждый раз, когда заявка меняет статус. Например, заявка принята, заявка в работе, заявка выполнена и т. д.
Инженеры фиксируют сбои техники отдельно по каждому виду оборудования. При повторном сбое программа присваивает проблеме статус «системная». Это помогает вовремя выполнять планово-предупредительные ремонты, выявлять и устранять системные ошибки, предотвращать выход техники из строя.
Кроме того, программа предупреждает инженеров о приближающихся сроках профилактического ремонта оборудования. На монитор инженера и компьютер медицинского работника, в чьем ведении находится оборудование, приходит напоминание.
Четыре ключевых результата
Проект длился шесть месяцев. После его завершения мы сразу почувствовали эффект. Коллектив отмечает, что «стало лучше». Вот еще четыре улучшения.
Число невыполненных или выполненных с опозданием заявок свелось к нулю. Теперь инженеры получают зарплату не за ремонт, а за бесперебойную работу оборудования. Чем дольше техника не ломается, тем выше зарплата. Для расчета премии инженеров используем четыре KPI:
- качество ведения заявок;
- средняя оценка качества устранения ошибки;
- доля закрытых нарядов из числа зарегистрированных в системе;
- бюджет, потраченный на ремонт и на внеплановые инциденты.
Затраты на содержание медицинского оборудования и прочих технических систем сократились до 20%. Программа показывает, кто и какие узлы и детали оборудования снимал, что отправляли на ремонт и т. д. Раньше случалось, что мы оплачивали ремонт техники, когда она еще была на гарантии. Теперь видно, какое оборудование на гарантии, а какое — нет. Благодаря базе данных есть информация о самых используемых запчастях и комплектующих. Теперь мы приобретаем только то, что требуется в конкретный момент, или то, что используем чаще всего.
Нагрузка на техслужбу снизилась на 15%. В регламент планово-предупредительных ремонтов включили ответственность врачей и медсестер за бесперебойную работу оборудования. Теперь медицинский персонал сам выполняет часть работ по эксплуатационному обслуживанию оборудования. Инженерам стало проще планировать рабочее время.
Количество внеплановых инцидентов сократилось до 40%. Программа хранит истории поломок и перемещений, ремонтов и обслуживаний, сопроводительную документацию. Эта информация позволяет заранее планировать ремонт и замену техники.
Вывод. Автоматизация процесса сбора заявок на ремонт и организации ремонта оборудования:
- избавила коллектив от конфликтов;
- снизила нагрузку на техническую службу, тем самым позволив сотрудникам повысить качество работы;
- сократила затраты на ремонт оборудования и техники;
- увеличила выручку, так как теперь мы не отменяем прием пациентов.
.jpg)
.jpg)
