Сократившая треть менеджеров нефтесервисная компания «ТМС Групп» каждый год как минимум вдвое увеличивает выручку. Повысив прозрачность и эффективность бизнес-процессов, компания стала более привлекательной в глазах своих ключевых клиентов, поясняет замдиректора по организационному развитию «ТМС Групп» Виталий Гатауллин.
Как отразился на работе нефтесервисных компаний мировой финансовый кризис?
В прошлом году нефтяные компании резко сократили объем финансирования. Заказчики с небольшими объемами вдруг оказались неплатежеспособными. Но холдинг «ТМС Групп» как сильный игрок на рынке нефтесервиса, обладающий запасом прочности, продолжил оказывать услуги таким компаниям – мы снизили цены, а в ряде случаев согласились на рассрочку оплаты.
Цены в среднем были снижены на 10−20%. Мы шли на уступки, так как нацелены на долгосрочное сотрудничество со своими партнерами и взаимное развитие.
Если компания допустила технический дефолт, но трудности у нее временные и она продолжит работать на рынке, то мы не разрываем связи с таким клиентом, не обращаемся к коллекторским агентствам, а готовы подождать, совместно решить проблему – реструктурировать задолженность, предоставить отсрочку. Есть прецедент отсрочки платежа клиенту до конца 2009 года.
Наш основной заказчик – компания «Татнефть» подошла к урезанию бюджетов довольно консервативно: объем заказов снизился на 10%. В целом же сейчас, когда цены на нефть вернулись на приемлемый для нефтяников уровень, объемы финансирования стали нарастать и стремятся к докризисному уровню. Экономия все же есть сейчас, но спокойствие возвращается.
Какие статьи бюджетов урезали в первую очередь?
В основном заказчики сокращали расходы на капитальные ремонты, на плановые работы с оборудованием и урезали инвестиции. То есть экономили на будущем. Таким образом, через
Отразился ли спад на финансовых показателях «ТМС Групп»?
Кризис затронул всех, но судите сами: в 2006 году выручка компании составила 800 млн рублей, в 2007 году – 1,4 млрд рублей, в прошлом году – 3,5 млрд рублей. В 2009 году мы рассчитываем заработать 8 млрд рублей. При этом и в условиях роста заказов мы не снижаем высокий уровень сервиса.
Как компании удается наращивать доходы, да еще и такими скачками?
Сейчас происходит активное становление российского рынка нефтесервиса. Вертикально интегрированные нефтяные компании охотно выводят нефтесервисные активы из состава материнских компаний.По некоторым данным, уже около 60% нефтесервисных компаний работают в рыночных условиях.
Мы также планируем включиться в эту конкурентную борьбу, и в наших планах – развить компанию ТМС до уровня оператора нефтесервиса федерального масштаба.
Сейчас мы заключаем договоры на обслуживание нефтяных месторождений «под ключ». Определяются ключевые показатели эффективности, и мы их выполняем. Заказчик при этом платит фиксированную сумму, рассчитанную на основе технологических стандартов и регламентов.
«Скачки» показателей выручки стали возможны потому, что холдинг «ТМС Групп» оказывает стабильный уровень сервиса. Наш главный заказчик – «Татнефть» структурирует свой бизнес, концентрируется на основных видах деятельности, нефтедобыче и нефтехимии, а сервисные активы отдает независимым компаниям.
Так как мы оказываем услуги высокого качества и наш бизнес абсолютно прозрачен для заказчика, клиент доверяет нам и отдает нефтесервисы нам в управление.
К примеру, сейчас обслуживаем «под ключ» компанию «Татнефть» в области внутрискважинной перекачки нефти. Мы обслуживаем всю технологическую цепочку – это
Как ТМС добилась упомянутой вами прозрачности?
– Огромную роль здесь играет внедренная
Мы охватываем почти весь
Долго ли компания ее внедряла?
Когда в 2005 году создавался наш холдинг, мы должны были быстро решить 20−30 первостепенных задач, связанных с выполнением регламентированного учета, платежными документами, расчетом зарплат и т. д. Кроме того, мы не хотели бы на это тратить очень большие деньги. Мы проанализировали, что предлагалось на рынке.
Иностранные дорогостоящие
Недостатком одних было отсутствие развитой партнерской сети, минусом других – невозможность дорабатывать систему, отсутствие гибкости. Однако все это не относилось к выбранной в итоге системе, разработанной компанией 1С.
Важным аргументом в ее пользу стало то, что она была проверена временем и колоссальным количеством пользователей. Еще один плюс – возможность быстро автоматизировать необходимые стандартные функции.
Сначала мы установили «1С:Бухгалтерия» и «1С:Зарплата и Кадры». В этих системах мы проработали полтора года, после чего ощутили потребность в полноценной
Чтобы снизить интеграционные риски и избежать пресловутого «зоопарка» информационных систем, мы приняли решение о переходе на 1С:УПП. Эту систему мы совместно с нашим партнером, казанским филиалом «1С−Рарус», запустили в начале 2007 года.
На автоматизацию первоочередных функций ушло два месяца. Мы просто подстроили свои
Весь этот функционал в системе заложен изначально. И поскольку такие стандартные процессы не дают конкурентного преимущества, не нужно тратить время на изобретения в этой области.
А нестандартные технологии управления «ТМС Групп» тоже использует?
Да. Были и нестандартные модули, которые потребовалось разработать. Скажем, модуль для созданного в рамках нашей компании единого расчетного центра был внедрен уже позже, причем за два месяца, еще два месяца ушло на отладку.
Стоит отметить, что в холдинге организовано управление документооборотом по процессной методологии. Мы применили технологии штрихкодирования документов и прописали процессы в 1С:УПП, благодаря чему теперь оперативно отслеживается каждый этап движения документов – выполнение работ, выписка, списание материалов, подпись супервайзера, заказчика работ…
Видя весь этот процесс, нетрудно оценить работу соответствующих ответственных лиц, понять ключевые показатели эффективности.
Благодаря применению штрихкодирования и поддержке процесса
Раньше бухгалтер, прежде чем подшить первичные документы, тратил много времени на сортировку документов. Сейчас этого не требуется. Документы подшиваются в хаотическом порядке, а штрихкодирование позволяет точно определять местонахождение каждого документа – в какой папке и в каком месте внутри папки он находится. Все это блестяще поддерживается 1С:УПП, нет никаких технологических ограничений для решения подобных нестандартных задач.
В каких подразделениях «ТМС Групп» внедрена ERP-система ?
1С:УПП внедрена в едином расчетном центре и во всех шести предприятиях холдинга, вся информация «живет» в одной базе, подключение пользователей осуществляется в терминальном режиме. Всего автоматизировано более 500 рабочих мест.
Подсчитана ли экономическая эффективность инвестиций в построение корпоративной информационной системы?
Могу сказать, что после оптимизации бизнес-процессов в ходе внедрения численность управленческого аппарата сократилась у нас на 30%. Между тем посмотрите, как вырос наш бизнес, – 800 млн рублей выручки в 2006 году и планируемый доход 8 млрд рублей в 2009 году. Такие цифры, на мой взгляд, однозначно указывают на эффективность.
С помощью модуля «Логистика» нам удалось увеличить скорость поставки оборудования в шесть раз – благодаря электронным заявкам, четкому отслеживанию сроков и регулярному управляющему воздействию.
Решения принимаются не на основе эмоций или ощущений, а на основании точных данных на ежемесячном собрании комитета по поставкам.
Очень важный блок – управление нефтепромысловым оборудованием. Наше оборудование постоянно перемещается по промыслам, ремонтным базам. Каждый месяц у нас насчитывается до 14 тыс. транзакций.
Благодаря четко прописанным
В частности, буквально через
Но, пожалуй, главное – то, что положительные изменения в управлении «ТМС Групп» ощутили на себе наши клиенты. Так, мы установили полный контроль над процессами расчета стоимости услуг и сумели на 60% увеличить скорость обработки документов и формирования документов для предъявления клиентам холдинга.
