Финансы как универсальное мерило для управления проектом

Алексей Стоянов, Заместитель руководителя филиальной сети «1С-Рарус». MBA, PMP, «1С:РКП». Более 10 лет практики проектного управления. Управлял проектами в таких компаниях, как «ЭКСМО», «Астерос», Gulliver, курировал ряд зарубежных проектов. Преподаёт проектное управление в учебном центре IBM EE/A и в Бизнес-школе директоров фирм-франчайзи «1С».

Часть 1. Показатели хода проекта

Наука управления проектами в том или ином виде существует уже более полувека. За это время были разработаны международные и национальные стандарты, которые многие компании пытались адаптировать под себя. Надо признать, не всегда успешно. Запуская новый проект в своей компании или в организации внешнего заказчика, мы вовлекаем в него массу людей и ресурсов. Фиксируем границы проекта, определяем риски и сосредотачиваем усилия на достижении конечной и согласованной цели.

Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в этой области.

Как же сократить время на обучение и найти общий язык между такими специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них.

Начнём статью с небольшой зарисовки: диалога руководителя проекта с заказчиком — директором по финансам, развитию, генеральным директором и т. д.

Заказчик: Как ситуация в нашем проекте?
Руководитель проекта: Всё идёт по плану! Мы успешно завершили несколько критически важных работ. Если хотите посмотреть, вот диаграмма Ганта с отметками о выполнении работ (рис. 1).
Заказчик: Что-то не могу разобраться, так много информации…
Руководитель проекта: Вот здесь слева — это структурная декомпозиция работ проекта, рядом — длительность работ, затем время начала и окончания работ и ресурсы, далее по горизонтали — кварталы, а чуть ниже — месяцы, стрелочки показывают взаимосвязи работ, а чёрные полосы — суммарные работы, то есть более высокий уровень структурной декомпозиции. Мы находимся вот здесь. Но при этом вот эти работы № 12 ещё не полностью завершены, мы здесь немного отстаём, а работы № 16 завершили раньше намеченного срока. Вот здесь показан наш резерв…
Заказчик: Стоп-стоп. Слишком много информации. Так в каком состоянии находится наш проект? Сколько реально выполнено?
Руководитель проекта: Выполнены работы №№ 1 — 16, за исключением части работы № 12 и зависимой от неё работы № 17.
Заказчик: А сколько должно быть выполнено по плану?
Руководитель проекта: По плану мы должны быть здесь. Сейчас у нас есть небольшое отставание.
Заказчик: Что значит небольшое? Насколько конкретно мы отстаём?
Руководитель проекта: В работе № 12 не выполнена настройка узла…
Заказчик: Это детали. Мне нужна общая картина, насколько мы отстаём и чем это может нам грозить в конце проекта?
Руководитель проекта: Чтобы показать общую картину и сделать прогноз влияния отставаний на конечный результат, мне необходимо сделать дополнительные оценки и специальный отчёт…

Увы, подобный диалог руководителя проекта с заказчиком вполне типичен. Заказчики и другие заинтересованные лица не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Инструменты, привычные для руководителя проекта, для них нередко слишком сложны и непонятны. Здесь и встаёт вопрос об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки.

Рис. 1. План-график проекта.

Почему важен учёт в финансовом выражении

Деньги исторически стали универсальным расчётным средством. Принципы их использования, накопления и траты современный человек усваивает с детства. Объяснить кому-то содержание работ в рамках проекта и объём трудозатрат, вытекающий из этого, может быть сложно. Но всегда можно узнать стоимость работ и сравнить с конкурентами.

Предположим, мы обсуждаем с заказчиком особенности будущей IT-системы. Главные критерии — удобство и функционал самой системы, сроки её создания, стоимость реализации проекта и дальнейшего владения IT-системой. Изменение любого важного параметра приведёт к изменению бюджета, а бюджет затрат отразит сложность работ и сроки. Привести процессы, происходящие на проекте, к денежному выражению и наглядно показать динамику — это самое приемлемое решение, понятное для подавляющего большинства заинтересованных лиц и команды проекта.

Какие финансовые показатели существуют для управления проектом?

Мы не ставим цель полностью охватить в этой статье финансовые показатели, которые существуют в управлении проектом. Остановимся на четырёх основополагающих и абсолютных показателях, входящих в методологию управления освоенным объёмом.

Метод освоенного объёма (Earned Value Management, EVM) — система методик, объединённых под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод опирается на расчёт финансовых, а также производных от них показателей.

Эти показатели измеряются в деньгах — рублях, долларах, евро или иных условных единицах, зафиксированных в плане управления стоимостью, — и являются отражением стоимости работ из согласованного календарного плана, а также производных от этого значения.

Плановый объём (Plan Value, PV) — одобренный бюджет, выделенный на запланированные работы. Выделяют и анализируют два вида планового объёма:

• кумулятивный плановый объём демонстрирует денежные средства, которые были затрачены с начала проекта до текущего момента;
• текущий плановый объём — одобренный бюджет на выполнение работ, запланированных на определённый период времени.

Бюджет по завершению (Budget at Completion, BAC) — это полный плановый бюджет проекта, денежное выражение кумулятивного планового объёма работ (PV) на дату окончания проекта. Это та сумма, которая согласовывается с заказчиком и которая фигурирует в договорах на выполнение проекта или тендерных заявках.

Освоенный объём (Earned Value, EV) — плановая стоимость фактически выполненных работ. Этот показатель даёт представление в денежном измерении о том, сколько должно было стоить то, что уже выполнено.

Фактическая стоимость (Actual Cost, AC) — это реальная стоимость фактически выполненных работ.

Важно понимать, что фактически выполненные работы не могут оцениваться только по количеству затраченного времени или употреблённых ресурсов на выполнение задачи, потому что понесённые трудозатраты сами по себе не являются результатом проекта. Нас интересует извлечение пользы из проделанной работы. Поэтому ещё на этапе подготовки проектной документации следует договориться между исполнителями, руководителем проекта и ключевыми заинтересованными сторонами проекта о том, каким образом будут определяться и фиксироваться завершённые операции и этапы работ. Договорённости нужно зафиксировать в плане управления стоимостью.

Проектный опыт компании «1С-Рарус» показывает, что в большинстве случаев наиболее эффективной является бинарная система «сделано/не сделано». Исключение составляет проект, в рамках которого заказчик покупает ресурсы, время специалистов, а не бизнес-результат.

Сквозной пример

А теперь попробуем разобраться, как эти показатели помогают в управлении проектом. Для примера возьмём проект, в котором действительно требуется серьёзный контроль со стороны руководителя проекта, так как в проекте будут участвовать несколько команд: программисты «1С:Предприятие», web-разработчики, дизайнеры и UX-специалисты со стороны исполнителя, а также рабочая группа со стороны заказчика.

Легенда. Компания «ТехноЗаказ» производит сложное технологическое оборудование под заказ. Руководство намерено сократить затраты, уменьшить количество персонала, задействованного на приёмке и детализации поступающих заказов, повысить контроль за себестоимостью выпускаемой продукции. В проекте будут использоваться решения «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С-Битрикс: Enterprise» и серверное программное обеспечение Microsoft (операционные системы, системы виртуализации и базы данных). Работа информационной системы будет выглядеть так:

• клиент «ТехноЗаказ» заходит на сайт компании, сделанный на платформе «1С-Битрикс», и, используя специальный конфигуратор, составляет заказ;
• данные о заказе передаются в единую базу данных, откуда их по регламентной задаче получает «1С:ERP Управление предприятием 2»;
• в «1С:ERP Управление предприятием 2» появляются задачи для производственных подразделений компании;
• по мере выполнения и формирования заказа сотрудники «ТехноЗаказ» изменяют статусы задач и осуществляют их передачу между внутренними подразделениями компании;
• все изменения статусов через единую базу данных отражаются в «Личном кабинете» клиента на сайте, вплоть до сообщения о готовности оборудования к отгрузке со склада компании.

«ТехноЗаказ» выделила на реализацию проекта 50 млн руб. Половина средств пойдёт на покупку оборудования, обустройство дата-центра, закупку лицензий на ПО. Оставшаяся половина будет использована на фонд оплаты труда. Работы по проекту начнутся 1 января и завершатся 23 декабря.

Детализацию для нашего сквозного примера утрируем, чтобы не усложнять восприятие информации. Взаимодействие между проектными командами будет последовательным, и, пока не закончен предыдущий этап работ, к новому мы не приступаем.

Так как изначально работы планировались исходя из ограничений бюджета, то на текущем этапе мы принимаем бюджет по завершению (BAC) равным 50 млн руб. Предположим, сегодня 1 марта. Мы договорились с участниками проекта, что выполняемые задачи и этапы проекта имеют только два статуса — «выполнено» или «не выполнено». По плану мы должны уже завершить два больших этапа: «Проектная документация, формирование команд» и «UX и дизайн сайта». Сейчас мы находимся на третьем этапе — «Web-разработка и вёрстка». Давайте попробуем расписать упомянутые выше показатели, чтобы понять, в каком состоянии на самом деле находится проект.

Для большего соответствия календарному плану выписываем наши значения плановых объёмов (PV) текущим и накопительным (кумулятивным) итогом по неделям проекта (таблица 1).

Таблица 1. Плановые объёмы текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Теперь также определяем освоенный объём (EV) — плановую цену реально выполненных работ (таблица 2).

Таблица 2. Освоенные объёмы текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Видно, что отставание есть. Оно не так критично, но не стоит забывать о том, что впереди еще 40 недель работы по проекту. Теперь пришло время посчитать фактическую стоимость работ (AC) (таблица 3).

Таблица 3. Фактическая стоимость работ текущим и накопительным (кумулятивным) итогом.

Кажется, ситуация усугубляется, мы выполнили работ на 6 750 000 руб., а затратили 7 100 000 руб. Для наглядности давайте объединим кумулятивные данные по трём показателям (таблица 4).

Таблица 4.

Мы видим, что в начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового.

* * *

Итак, мы рассмотрели базовые финансовые показатели выполнения проекта, договорились, что будем использовать их в качестве основы при анализе состояния проекта, и увидели отклонения. Что с ними делать дальше, чтобы красноречивые на бумаге числа принесли пользу нам и заказчику? Об этом мы поговорим во второй части статьи.

Часть 2. Абсолютные и индексные показатели

Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Как же сократить время на обучение и найти общий язык между всеми вовлечёнными специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них. О таких финансовых показателях я и расскажу в статье. Во второй части статьи речь пойдёт об анализе показателей хода проекта.

Из сквозного примера мы видим, что с течением времени соотношение планового и освоенного объёма, а также фактических затрат может меняться. В начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение кумулятивных данных по трём показателям проекта.

Как исправить эту ситуацию? Если мы хотим выдержать сроки выполнения проекта, то для компенсации отставания фактически выполненных работ от плановых значений, а также превышений затрат нам придётся работать эффективнее и больше. А на сколько больше, нам подскажут производные от описанных в предыдущей части статьи показателей.

Абсолютные показатели отклонений от плана

Это показатели, которые демонстрируют нам отклонения по срокам и стоимости проекта на текущий момент.

Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и фактической стоимостью (AC):

CV = EV – AC.

В нашем сквозном примере на 10-й неделе проекта EV равно 6 750 000 руб., а AC — 7 100 000 руб. Значит:

CV = 6 750 000 – 7 100 000 = –350 000 руб.

Дельта между фактически выполненными работами из расчёта плановой стоимости и фактическими затратами составляет 350 000 руб.

Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и плановым объёмом (PV):

SV = EV – PV.

Из примера, PV равен 7 000 000 руб. Значит:

SV = 6 750 000 – 7 000 000 = –250 000 руб.

За 10 недель проекта мы недовыполнили работ на 250 000 руб. относительно запланированных.

Индексные фактические показатели

Эти показатели отражают качественную сторону выполняемых нами на проекте работ. Они исчисляются не в деньгах, а в процентах или долях единицы.

Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) даёт понимание, насколько эффективно мы используем ресурсы на проекте относительно плановой эффективности. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактической стоимости:

CPI = EV/AC.

В нашем примере:

CPI = 6 750 000 / 7 100 000 = 0,951.

То есть мы работаем на 95,1% относительно плановой эффективности. Или на один потраченный рубль мы получаем 95,1% от запланированного результата.

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) позволяет понять, насколько мы укладываемся в календарный план и эффективно ли используем время. Он рассчитывается как отношение освоенного объёма к плановому объёму:

SPI = EV/PV.

В нашем примере:

SPI = 6 750 000 / 7 000 000 = 0,964.

Эффективность использования времени чуть меньше 96,5%. Судя по нашему сквозному примеру, использовать время мы умеем лучше, чем контролировать затраты на проекте.

Абсолютные прогнозные показатели

Благодаря абсолютным прогнозным показателям можно понять перспективы будущих затрат на выполнение проекта и примерно оценить отклонения от планового бюджета проекта. К этим показателям относятся: прогноз по завершении, прогноз до завершения и отклонение по завершении, которые измеряются в деньгах.

Прогноз по завершении (Estimate at Completion, EAC) — это расчётная стоимость проекта по факту его завершения и исходя из предположения, что в дальнейшем мы будем управлять финансами проекта с текущей эффективностью. Чаще всего определяется как отношение бюджета по завершению проекта (BAC) к индексу выполнения стоимости (CPI):

EAC = BAC/CPI.

В нашем примере BAC равен 50 млн руб., а CPI равен 95,1%. Тогда:

EAC = 50 000 000 / 0,951 = 52 576 235,54 руб.

Прогноз по завершении — это важный для нас параметр, так как он даёт явное понимание, что бюджет затрат проекта, согласованный с клиентом, будет превышен. Не каждый клиент станет спокойно смотреть и соглашаться, когда заложенный им бюджет будет превышаться, а расходы — увеличиваться. В результате прогноз по завершении может быть рассчитан не по вышеуказанной формуле, а определён в качестве абсолютного значения командой проекта путём перепланирования. Справедливости ради следует заметить, что есть ещё несколько способов расчёта данного показателя. Какой бы способ не выбрал руководитель проекта, он должен согласовать его с заинтересованными сторонами проекта на этапе планирования и зафиксировать результат в плане управления стоимостью.

Указанная выше ситуация может возникнуть, если руководитель проекта нашей команды сообщает о финансовых трудностях в компании-заказчике или невозможности увеличения бюджета и сроков проекта из-за серьёзных штрафных санкций по отношению к нам, исполнителям проекта. Значит, мы будем ограничены какой-то конкретной максимальной суммой, которую и примем за прогноз по завершении, и затем начнём искать альтернативные способы выполнения проекта: нанимать более дешёвых исполнителей, экономить на каких-то маловажных интерфейсных особенностях, использовать шаблонные решения вместо заказной разработки информационной системы и т. д.

Прогноз до завершения (Estimate to Complete, ETC) показывает, какое количество средств нам необходимо ещё вложить в проект до его завершения на основании текущей эффективности использования ресурсов. Показатель рассчитывается как разница между прогнозом по завершении и фактическими затратами на текущий момент:

ETC = EAC – AC.

Для нашего примера:

ETC = 52 576 235,54 – 7 100 000 = 45 476 235,54 руб.

Так же и по тем же причинам, что и в случае прогноза по завершении, прогноз до завершения может быть определён не путём расчётов, а в результате командной работы или перепланирования. Например, заказчик может сообщить, что из-за экономического кризиса бюджеты на развитие были существенно сокращены и это отразится на нашем проекте для «ТехноЗаказ». Клиент сообщает нам новую сумму, которая осталась для завершения проекта (ETC), и мы перерабатываем планы по реализации функционала корпоративной информационной системы, например, отказываемся от внедрения каких-то блоков учёта, зато вписываемся в новые условия.

Либо другой сценарий: мы собираем всех заинтересованных лиц и подсчитываем, сколько нам ещё потребуется денег и ресурсов, чтобы завершить проект. В подобной ситуации, когда мы знаем показатель прогноза до завершения (ETC), прогноз по завершении (EAC) может быть рассчитан по формуле:

EAC = AC + ETC.

Отклонение по завершении (Variance at Competition, VАC) — это показатель, наглядно демонстрирующий в деньгах, на какую сумму будет отличаться прогнозный в текущих реалиях бюджет от планируемого. Его считают как разницу между бюджетом по завершению (BAC) и прогнозом по завершению (EAC):

VAC = BAC – EAC.

Для нашего примера:

VAC = 50 000 000 – 52 576 235,54 = –2 576 235,54 руб.

Обратите внимание: за 10 недель мы отстали всего на 350 000 руб. (CV), выглядящие по сравнению с общей суммой контракта в 50 миллионов незначительной суммой. Но если мы ничего не изменим, то к концу проекта это незначительное отклонение может превратиться в более чем 2,5 миллиона руб. дополнительных расходов для клиента.

Индексные прогнозные показатели

Все предыдущие показатели и коэффициенты дали нам понимание, что клиент вероятнее всего будет недоволен создавшейся ситуацией. Будучи руководителями проекта, мы тоже испытываем дискомфорт — существенные отклонения демонстрируют либо наши плохие способности к планированию и оценке работ, либо то, что мы допустили на проекте серьёзные оплошности, которые сорвали график.

Нам необходимо скорректировать план проекта и выполнить свои обязательства перед «ТехноЗаказ». Для этого существует индекс производительности до завершения проекта.

Индекс производительности до завершения (To Complete Performance Index, TCPI) — это показатель, который демонстрирует, с какой финансовой эффективностью необходимо работать с текущего момента до конца проекта, чтобы на момент его окончания остаться в рамках согласованного бюджета проекта по завершению (BAC). Этот показатель измеряется в процентах или долях единицы и рассчитывается как отношение остатка работ — разницы бюджета по завершению (BAC) и освоенного объёма (EV) — к остатку денег — разнице бюджета по завершению (BAC) и фактической стоимости (AC):

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC).

В нашем примере:

TCPI = (50 000 000 – 6 750 000) / (50 000 000 – 7 100 000) = 1,0081, или 100,8%.

Казалось бы, можно вздохнуть с облегчением — как руководитель проекта я бы не обращал внимания на такую разницу, поскольку в масштабах проекта это практически ювелирная точность. Достаточно нам начать работать всего лишь на ~1% эффективнее, либо начать приобретать ресурсы для выполнения работ всего на ~1% дешевле — и проект будет выполнен в срок и за ранее оговорённый бюджет.

Однако будьте осторожны — в начале проекта этот показатель может ложно ввести руководителя проекта в заблуждение, что „всё хорошо”. Перенесёмся в будущее и окажемся на 49-й из 54 недель длительности проекта. Представим, что мы не сумели работать на 1% эффективнее и не стали искать ресурсы дешевле, понадеявшись, что за время до окончания проекта отставание ликвидируется само по себе за счёт удачного стечения обстоятельств. На 49-й неделе проекта освоен объём равный 45 650 000 руб., а наши фактические затраты составили 46 000 000 руб.

Пересчитаем индекс производительности до завершения:

TCPI = (50 000 000 – 45 650 000) / (50 000 000 – 46 000 000) = 1,0875, или 108,75%

Значит, оставшийся месяц проекта нам нужно работать на ~9% эффективнее, либо сократить стоимость покупаемых ресурсов на ~9%. Согласятся ли ваши программисты, системные администраторы, да и вы сами потерять ~9% ежемесячного заработка для того, чтобы остаться в рамках бюджета проекта? Вряд ли, ведь это будет сильнейшая демотивация команды проекта на этапе его сдачи. Может быть, ваш работодатель согласится на сокращение нормы прибыли по данному проекту, чтобы не выбиваться за рамки бюджета проекта? Если заказчик серьёзный, то скорее всего так и произойдёт. Но это уронит ваш профессиональный авторитет как руководителя проектов в глазах работодателя.

Если не обращать внимания на значение индекса производительности до завершения, то это может привести к осложнению ситуации в будущем, и чем ближе к финальной стадии проекта вы будете, тем болезненней будет становиться вопрос сохранения границ планового бюджета проекта.

Отмечу, что в конце проекта показатель индекс производительности до завершения может стать и ненужной причиной для паники. Его имеет смысл рассматривать только вместе с абсолютными показателями — отклонение по стоимости (CV) и отклонение по завершении (VAC), чтобы понимать «цену» дополнительных усилий по удержанию проекта в 100% рамках бюджета.

Все формулы расчёта показателей в одной таблице

Для удобства перечислим все формулы расчёта показателей.

Вместо заключения

Описанные в статье финансовые показатели не являются исчерпывающим справочником или обязательными инструментами управления проектами. Это, скорее, свободное изложение части рекомендаций, описанных в PMBoK для руководителей проектов, стремящихся упорядочить свою деятельность.

При правильном использовании финансовые показатели могут играть исключительно наглядную и доступную для понимания функцию светофора — демонстрировать существенные отклонения и прогнозировать сложные ситуации, связанные с нехваткой ресурсов.

Важным фактором использования этих показателей и сохранения их «светофорных» функций станет постоянная актуализация базового плана проекта. В противном случае вместо помощи эти показатели превратятся в обременительное и нудное напоминание, которое вы начнёте игнорировать. Анализируйте тенденции изменений показателей, это поможет выявлять потенциальные проблемы на проекте заранее и предпринимать превентивные действия. Пересогласовывайте с заказчиком базовый план, учитывая текущую экономическую ситуацию, эмоциональную атмосферу в команде проекта, изменения в круге заинтересованных лиц. Налаженные коммуникации с заказчиком и командой проекта без преувеличения могут творить чудеса.

Надеюсь, просвещённым читателям, даже с учётом упрощённого способа изложения, эта статья напомнила о давно изученных в PMBoK и подтверждённых практикой истинах. А начинающим руководителям проектов, ещё не успевших на практике совершить все возможные ошибки, дала пищу для размышлений и задала вектор для изучения нового материала. Для заказчиков и кураторов, которые не изучали специально дисциплину управления проектами, эта информация будет полезна хотя бы в качестве простого контрольного инструмента.

* * *

Предлагаем читателям поделиться своими историями о том, как управление проектом на основе финансовых показателей помогло вам в реальных проектах, что происходило в случаях, когда управление на основе финансовых показателей не применялось.